Rationalisierung im Verwaltungsbereich

Inhalt

1.  Gemeinschaftskosten-Wertanalyse

  1.1  Management als Rationalisierungsakteur

  1.2  Die Methode

  1.3  Kritik

2.  Zero Base Budgeting

  2.1  Konzeption

  2.2  Durchführung  

1. Gemeinschaftskosten-Wertanalyse

1.1 Management als Rationalisierungsakteur

Seit den 70ern wird nicht nur die Ablauforganisation rationalisiert, sondern auch die Produkte selbst. Die Wertanalyse im Produktbereich bringt Produkte mit gleichen Leistungswerten, aber niedrigeren Kosten zuwege, indem z.B. festgestellt wird, daß ein 4 mm-Blech ausreicht, wo bisher 5 mm-Blech eingesetzt wurde. Es geht bei der Wertanalyse also zunächst darum, die Funktion eines Produkts zu ermitteln, um dann gezielt nach alternativen Lösungen suchen zu können, ohne Rücksicht auf bestehende Strukturen nehmen zu müssen. Dieser Gedanken wird nun auch im Verwaltungsbereich verfolgt, wo die Gemeinkosten überproportional angewachsen sind. Gründe dafür gibt es zahlreiche: Die natürliche Dynamik in Organisationen, die verschiedenen Instrumentarien, die jedermann zu Verbesserung seiner Ergebnisse einsetzt, die letztlich aber eher Kosten als Nutzen verursachen, die Rationalisierung der Produktion fördert die Verwaltung, überflüssige Dienstleistungen, Prognosen bis ins Jahr 3000, externe Experten drängen sich auf, schlichter Übereifer (jede neue BWL-Theorie wird gleich ausprobiert), die Machtbedürfnisse einzelner, Parkinsons Gesetze, usw. Dabei gilt: Der Gewinnbeitrag der Verwaltungs-Hilfsmittel läßt sich zwar nicht nachweisen, aber angeschafft werden sie dennoch immer in guten Zeiten, während sie in schlechten Zeiten dann keiner mehr ohne Kampf wieder hergeben will.

Die GK-Wertanalyse (GWA) ist eine reine Kostensenkungsmethode (im Ggs. zum Zero Base Budgeting, das auf Kostenumverteilung hinzielt; siehe nächstes Kapitel). 50% der Gemeinkosten (GK) eines Unternehmens setzten sich aus Verwaltungskosten zusammen, ca. 85% der Verwaltungs-GK wiederum gehen auf das Konto des Personals, welches vom mittleren Mangement beherrscht wird. Statt daß wie bei der konventionellen Ablaufrationalisierung und Wertanalyse nur die Ausführenden die Rationalisierungsmaßnahmen zu spüren bekommen, sind bei der GWA v.a. die mittleren Manager betroffen, was ganz im Einklang mit der derzeitigen Leaning-Absicht ist.

1.2 Die Methode

Die GWA besteht aus fünf Projektschritte. Die Hauptakteure sind die mittleren Manager selbst, denn sonst wäre kaum ein Erfolg in Aussicht zu stellen. Die GWA-Experten (z.B. von McKinsey, die die GWA entwickelt haben) halten sich im Hintergrund. Jeder Schritt dauert nach den "eisernen Regeln der GWA" nur exakt eine Woche, alle Beschlüsse sind unveränderbart, und den LUEs ist jeweils nur der nächste Schritt bekannt (dadurch können effektiv Blockierungsversuche unterbunden werden).

(1) Vorschulung: Bekanntmachung der Generalamnesie, d.h. es kann kein Leiter dafür zur Verantwortung gezogen werden, daß er die zu findenden Sparvorschläge in seiner Organisationseinheit nicht schon früher entdeckt und realisiert hat.

(2) Die Leiter der Untersuchungseinheit (LUE) bestimmen sämtliche Funktionen, die unter ihrer Obhut ablaufen. Zudem wird aufgeführt, wo die Kosten entstehen und wer Nutznießer der exportierten Dienstleistungen ist. Dieser Schritt ist sicher der schwierigste, v.a. weil es sich hier um Verwaltungs-GK handelt, also um geistige Tätigkeiten wie Planung, Programmierung, die nicht von Externen beobachtbar sind. Allerdings verlangt die GWA keinsfalls sonderlich genau IST-Analysen; grobe Schätzungen (Aufwände bis 0.1 Manjahre Genauigkeit angeben) reichen vollkomen aus.

(3) Die LUEs bekommen den Auftrag von den Leitern der Projektgruppe (die sich nach McKinsey aus den Provilierungssüchtigsten des Middle Mangement der Organisation rekrutieren) Vorschläge zu finden, mit denen sich 40% der Kosten reduzieren lassen (die abstrakt in Mannjahren vorliegen, da ja keine Tätigkeiten, sondern nur Funktionen betrachtet werden). Diese utopische Forderung radikalisiert das Denken, und soll schmummernde Ideen wachrütteln, auch wenn sie noch so verrückt klingen. Die Liste mit den Vorschläge, die der LUE mit Hilfe seiner Mitarbeiter zusammenbringt, muß er anschließend unterschreiben. Es sind dann SEINE Vorschläge, während die obere Führung ihre Hände für alle folgenden Maßnahmen in Unschuld waschen kann. Die Wirkung ist letztlich schwer abschätzbar, denn bei Verwaltungs-GK kann man nicht so leicht wie bei der Wertanalyse des Produktbereichs mit monetären Größen rechnen. Oft läuft die sache auf aus ein Ausprobieren von Alternativen hinaus, deren Erfolg langfristig keinesfalls gesichert ist.

(4) Die Vorschläge werden auf ihre Durchführbarkeit hin untersucht. Der abteilungsfremde Projektleiter hat dafür zu sorgen, daß die LUEs möglichst viele A-Vorschläge zusammenbringen, denn nur diese sind sinnvoll zu realisieren; außerdem ist er es, der die Vorschläge vor dem Lenkungsauschuß (GWA-Experten und Top Management) verantworten muß. Da der LUE begreift, daß hinter den von ihm gewonnen Manjahre letztlich Personen stehen, die entlassen werden können/sollen, wird er gerade entgegengesetzt versuchen, möglichst viele C-Vorschläge anzubieten, um keine Mitarbeiter zu verlieren. GWAs bieten offenbar reichlich Konfliktpotential.

(5) Die A-Sparvorschläge werden - sofern der Lenkungsausschuß zustimmt - in Aktionsprogramme transferiert und von den LUEs realisiert, d.h. sie sind es auch, die wählen müssen, wen von ihren Mitarbeitern sie entlassen müssen.

1.3 Kritik

Die GWA ist eine Rationalisierungsmethode, die so rasch abgearbeitet wird (wobei explizit jede Verzügerung von vorneherein ausgeschlossen ist), daß die LUEs regelrecht überfahren werden. Ehe sie überhaupt begreifen, daß sie mit der GWA letztlich ihre eigene Abteilung beschneiden, weil sie sich im Rationalisierungsrausch befinden, können sie keine Abwehrmaßnahmen treffen. Nach einer Woche hat der Lenkungsausschuß ihre unterschrieben A-Vorschläge in der Hand und sagt zu den LUEs: "Nun entlaßt mal schön!" Das Management kann helfen, indem es günstige Pensionsregelungen trifft, jedoch kann es dann passieren, daß den LUEs die falschen Leute abhanden kommen. Andererseits kann der LUE die GWA auch als willkommen Anlaß nehmen, (vielleicht funktionswichtige) Mißliebige loszuwerden, was auch nicht im Sinne einer Effizienzsteigerung sein kann.

Lerneffekte sind zu erwarten; die Administratorenaskese gefällt den Administratoren nicht, und daher werden sicher zukünftig A-Vorschläge bei GWAs sicher nie wieder so zahlreich sein, wie sie das bei den ersten durchgeführten GWAs waren. Zudem zeilen A-Vorschläge nicht nur auf überflüssigen Speck, denn der kann auch wichtige Pufferfunktionen besitzen; außerdem unterstützt er u.U. eine Erweiterung/einen Fortschritt der Organisation und wirkt sich auf die AZ aus. Zuletzt bestimmen auch die Fähigkeiten des LUEs, ob und wie weit A-Vorschläge gebildet werden können, d.h. man traut den LUEs u.U. zu viel Know-How in Richtung Rationalisierung zu, um über sie das Optimum erreichen zu können.

Die GWA bekämpft eigentlich nur Symptome, nicht aber die Ursachen. Denn die natürliche Dynamik, das Verhalten der Mitarbeiter ändert sich dadurch ja nicht. Früher oder später kommt es wieder zu einer Aufblähung des mittleren Managements, was eine erneute GWA erforderlich macht (worüber sich die Unternehmungsberatungen sicher freuen werden, nicht aber die Betriebsräte, die z.T. GWAs nur zulassen, sofern keine Entlassungen damit verbunden sind).

2. Zero Base Budgeting

2.1 Konzeption

Zero Base Budgeting aus den 60ern von Texas Instruments ist eine Analyse- und Plaungstechnik zur Umverteilung von Ressourcen und gleichzeitiger Kosteneinsparung. Im Ggs. zur GWA dient es nicht nur der reinen Kostensenkung bei Beibehaltung der bisherigen Funktionserfüllungssysteme (i.d.R. Abteilungen), sondern sieht auch eine Änderung der Funktionen und -Erfüllungssysteme selbst vor. Dabei wird von einer Nullbasis ausgegangen, d.h. man stellt sich vor, man würde das Unternehmen gerade erst "auf der grünen Wiese" gründen. Dies zwingt zu einer Strategiebildung, d.h. das Unternehmen kann nicht wie sonst oft üblich mit "Volldampf durch den Nebel fahren". Wiederum wird die Ermittlung und Durchführung der Änderungen dem mittleren Mangement überlassen, denn wie die GWA zielt auch die das ZBB haupsächlich auf Verwaltungs-GK ab; die ZBB-Experten beraten nur. I.d.R. wird sie alle drei bis fünf Jahre durchgeführt und eignet sich v.a. für Projekt-Organisationen, die auf intensive Kooperation zwischen den Abteilungen angewiesen sind. Sie dauert ca. 16 Wochen, was ziemlich kurz ist, angesichts ihrer potentiellen Wirkung.

2.2 Durchführung

(1) Entscheidungseinheiten bilden: Die Funktionsträger (z.B. Abteilungen, Gruppen, Stäbe, ...) werden anhand der bestehenden Organisation zu Entscheidungseinheiten zusammengefaßt. Angegliedert ist eine Feststellung der Kosten der Leistungen und die Empfänger der Leistungen. Z.B. läßt sich die Entscheidungseinheit Rechnungswesen aus den Funktionseinheiten Debitoren, Kreditoren, Mahnwesen, Bilanzen, Rechnungsprüfung usw. bilden. Fünf bis acht Wochen Zeit kann dieser - für den laufenden Betrieb aufwendige - Schritt für sich beanspruchen. Jeder Mitarbeiter zählt dabei stets als Mannjahr, egal, welche Leistung er erbringt - es sei denn, er ist Halbtatgsarbeiter. Die Daten werden über Standard-Formulare erhoben, die allgemein bekannt sind.

(2) Entscheidungspackete jeder Entscheidungseinheit bilden: Hierbei geht es nicht immer darum, die Funktionen (unabhängig von der derietigen Aufbau- und ablauforganisation) effizienter zu gestalten, sondern sie nur so weit zu fördern, wie sie auch nötig sind. Mehr Menge bzw. Qualität zu bieten, als verlangt wird, ist unrational. Man erhält durch Brainstorming u.ä. Kreativitäts-Techniken den operationalen Zielen entsprechende Entscheidungspackete (am besten in Form mehrere Alternativen!). Neben nötigen alten Funktionen können auch neue Funktionen gefunden und in die Entscheidungspackete aufgenommen werden. Die Entscheidungspackete werden in drei Zielniveaus formuliert: Minimales Arbeitsergebnis (keine neuen Ressourcen nötig) und mittleres und hohes wünschenswertes Arbeitsergebnis (neue Ressourcen für die Entscheidungseinheit nötig). Welches Zielniveau letztlich berücksichtigt wird, obliegt der Strategie der Führung (siehe nächsten Schritt).

(3) Rangordung von Entscheidungspacketen: Je nach relativer Bedeutung im Hinblick auf die strategische Stoßrichtung der Organisation lassen sich die Entscheidungspackete von den Entscheidungseinheitsleitern in jeder Hierarchiestufe (Führung, Hauptabteilungen, Abteilungen) in unbedingt zu genehmigende Entscheidungspackete und bedingt wünschenswerte Entscheidungspackete gruppieren. Je nach Vorhandensein von benötigten Ressourcen können dann in Abhängigkeit ihrer Priorität die bedingt wünschenswerten Entscheidungspackete erfüllt werden oder auch nicht. Man erhält dadurch z.B. A-, B- und C-Entscheidungspackete pro Gruppe. Die Führung muß den Budegetschnitt ansetzen, der festlegt, welche Zielniveaus künftig die Entscheidungseinheiten verfolgen sollen. Personalwechsel oder sonstige Ressourcenumstrukturierungen bleiben dabei nicht aus, jedoch kann für gewöhnlich von Entlassungen abgesehen werden. Natürlich strebt jede Einheit ein A-Niveau ihres Entscheidungspacket an, woraus ein Großteil der Motivation resultiert, die unbedingt nötig ist, um das Projekt erfolgreich durchführen zu können.