Organisationsstrukturen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

  1.1 Was ist eine Organisation?
    1.1.1 Definitionen von Organisationen
    1.1.2 Geschichte von Organisationen
    1.1.3 Merkmale von Organisationen
      1.1.3.1 Ziele
      1.1.3.2 Dauerhaftigkeit der Ziele
      1.1.3.3 Mitglieder
      1.1.3.4 Formale Strukturen
      1.1.3.5 Aktivitäten der Mitglieder
    1.1.4 Basisprobleme von Organisationen

2. Ausgewählte organisationstheoretische Ansätze

  2.1 Bürokratie-Ansatz
  2.2 Ansatz der Organisationslehre/Managementlehre
  2.3 Ansatz der Human Relation/Motivationtheorie
  2.4 Ansatz der verhaltenswiss. Entscheidungstheorie

3. Der Situative Ansatz

  3.1 Varianten des Situativen Ansatzes
    3.1.1 Analythische Variante
    3.1.2 Pragmatische Variante
  3.2 Ziele des Situativen Ansatzes und der Determinismusvorwurf
  3.3 Interpretation der Ergebnisse des Situativen Ansatzes
  3.4 Kritik am Situativen Ansatz
    3.4.1 Endogene Kritik
    3.4.2 Exogene Kritik
  3.5 Erweiterungen des Situativen Ansatzes
    3.5.1 Personalistische Modelle
    3.5.2 Unternehmenspolitische Modelle

4. Programme der vergleichenden Organisationsforschung

  4.1 Operationalisierte Konzeptionen der Orgastruktur
    4.1.1 Die relevanten Strukturdimensionen
      4.1.1.1 Spezialisierung-Dimension (Arbeitsteilung)
        4.1.1.1.1 Stellenbildung
        4.1.1.1.2 Abteilungsbildung
      4.1.1.2 Koordination-Dimension
        4.1.1.2.1 Persönliche Weisung-Instrument
        4.1.1.2.2 Selbstabstimmung-Instrument
        4.1.1.2.3 Programmierung-Instrument
        4.1.1.2.4 Plan-Instrument
        4.1.1.2.5 Reduktion
      4.1.1.3 Konfiguration-Dimension (Leitungssystem)
      4.1.1.4 Entscheidungsdelegation-Dimension (Kompetenzverteilung)
      4.1.1.5 Formalisierung-Dimension
    4.1.2 Die Operationalisierung der Strukturdimensionen
      4.1.2.1 Operational. der Spezialisierungs-Dimension
      4.1.2.2 Operationalisierung der Koordinations-Dimension
      4.1.2.3 Operationalisierung der Konfigurations-Dimension
      4.1.2.4 Operational. der Entscheidungsdelgation-Dimension
      4.1.2.5 Operationalisierung der Formalisierungs-Dimension
    4.1.3 Zusammenhänge zwischen den Strukturdimensionen

  4.2 Operationalisierte Konzeptionen der Situation
    4.2.1 Dimensionen der internen Situation
      4.2.1.1 Leistungsprogramm-Dimension
        4.2.1.1.1 Diversifikation-Strategie
        4.2.1.1.2 Divisionalisierung
      4.2.1.2 Größe-Dimension
      4.2.1.3 Fertigungstechnologie-Dimension
      4.2.1.4 Informationstechnologie-Dimension
    4.2.2 Dimensionen der externen Situation
      4.2.2.1 Konkurrenzverhältnisse-Dimension
      4.2.2.2 Technologische Dynamik-Dimension
      4.2.2.3 Gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen-Dimension
    4.2.3 Operationalisierung der internen Situationsdimensionen
      4.2.3.1 Operational. der Leistungsprogramm-Dimension
      4.2.3.2 Operationalisierung der Größe-Dimension
      4.2.3.3 Operational. der Fertigungstechnologie-Dimension
      4.2.3.4 Operat. der Informationstechnologie-Dimension
    4.2.4 Operationalisierung der externen Situationsdimensionen
      4.2.4.1 Operat. der Konkurrenzverhältnisse-Dimension
      4.2.4.2 Operat. der Technologische Dynamik-Dimension
      4.2.4.3 Operat. der gesell.-kult. Bedingungen-Dimension
    4.2.5 Zwischenbilanz

  4.3 Operat. Konzeptionen des individuellen Verhaltens
    4.3.1 Strukturale Rollentheorie
    4.3.2 Interpretative Rollentheorie
    4.3.3 Zwischenbilanz
    4.3.4 Selbstorganisation als Gestaltungsprinzip

1. Einführung

Diese Arbeit will helfen, den Begriff "Organisation" zu verstehen. Sie will Unterschiede aufzeigen, die zwischen verschiedenen Organisationen und deren (formalen) Strukturen zu beobachten sind. Und sie will Gründe dafür benennen, warum eine Organisation unter bestimmten Bedingungen in einer Erscheinungsform eher auftritt, als in einer anderen, warum also z.B. im Finanzamt bürokratischere Strukturen vorherrschen als in Werbeunternehmen.

1.1 Was ist eine "Organisation"?

1.1.1 Definitionen von Organisationen

Laut Coleman sind Organisationen Ressourcenpools, die dadurch entstehen, daß Individuen einen Teil ihrer Ressourcen (z.B. Geld, Arbeitskraft, Arbeitslust und Rechte) einer zentralen Disposition unterstellen. Daraus folgt, daß Individuen in mehreren Organisationen Mitglieder sein können, je bachdem wie sich sich selbst aufteilen wollen. Außerdem wird deutlich, daß die Aktivitäten der Individuen nicht nur durch die Organisation, sondern auch durch den vorherrschenden Markt koordiniert wird, denn da dem Indiviuum Alternativen zur Verfügung stehen, hat es die Freiheit zu wählen, wo es seinen Aktivitäten einbringen will.

Nach Kieser (1993) sind Organisationen in erster Linie soziale Gebilde, also eine Art Kommunikationsumgebung füpr Menschen, die dauerhaft ein oder mehrere Ziele verfolgen und über eine formale Struktur (und meistens auch über eine informale struktur) verfügen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf die verfolgten Ziele hin ausgerichtet werden können.

1.1.2 Geschichte von Organisationen

Im größeren Umfang existieren Organisationen erst seit ca. 200 Jahren. In archaischen Gesellschaften gab es zwar gesellschaftlich-verwandschaftliche Strukturen, jedoch keine organisatorischen, da hier jeder mehr oder weniger alles selbst machen mußte und diesen Verhältnissen auch nicht so ohne weiteres entrinnen konnte - zumindestens nicht ohne gewaltigen Ärger von seinen Stammesgenossen zu bekommen. Im Mittelaltere gehörten die Arbeitskräfte ebenso noch nicht sich selbst, sondern dem Feudalherren - einem Drückeberger ging es hier noch viel, viel schlechter als in den archaischen Gesellschaften. Auch den Zünften, den moralisch geläuterten Gewerbegemeinschaften der aufstrebenden Städte, fehlte es noch deutlich an Freiwilligkeit, und ein Privatleben konnten die Mitglieder dort ebenso nicht für sich beanspruchen. Wer die Zunftwächter verärgerte, weil er z.B. seiner Ehefrau nach einem Ehebruch verzieh, flog sofort achtkantig raus. Mit den Manufakturen des 18. Jahrhunderts enstanden dann jedoch Wirtschaftsgemeinschaften, die man als die ersten richtigen Organisationen bezeichnen kann, da hier ein Austritt der Mitglieder im Prinzip jederzeit möglich war.

Nach Kieser setzten sich die "richtigen" Organisationen am Anfang nur relativ langsam durch, denn die nötigen äußeren Bedingungen waren für sie im Mittelalter und der beginnenden Neuzeit noch nicht geschaffen (z.B. gab es keine geregelte Ausbildung, keinen Arbeitsmarkt, kein Vertragsrecht und keine Sonderurlaubsregelungen). Außerdem waren bestimmte soziale, politische oder religiöse Aufgaben noch nicht vom Staat institutionalisiert worden, mußten also noch von den Wirtschaftsgemeinschaften übernommen werden. Davon wollten und wollen "richtige" Organisationen nichts hören. Da sie sich im Laufe der Zeit jedoch als ökonomischer und flexibler erwiesen haben als z.B. die starren Zünfte mit ihren ehernen Gesetzen, gewannen sie schließlich doch noch als einzige den "Kampf ums Dasein", wie es Darwin ausdrücken würde.

1.1.3 Merkmale von Organisationen

Nach der Definition von Kieser gibt es 5 Begriffe, die als Merkmale von Organisationen gelten können. Diese werden wir uns nun einzeln ansehen.

1.1.3.1 Ziele

Organisationen sind zielgerichtet, sie haben einen Zweck (z.B. den, möglichst viel Kohle, sprich: Gewinn zu machen). Die Organisationziele unterscheiden sich von den persönlichen Zielen ihrer Mitglieder, von denen der Gesellschaft und des Wirtschaftssystems insgesamt, müssen diese aber bis zu einem gewissem Grad mitberücksichtigen. Ein Unternehmen, das weiße Hemden garantiert, dabei aber schwarze Flüsse produziert, wird seine Ziele mehr auf die Umwelt ausrichten müssen, will es nicht Gefahr laufen, per Gesetz verboten zu werden.

Meistens haben Organisationen nicht nur ein Ziel, sondern gleich ganze Zielbündel vorrätig, die sie erreichen wollen. Üblicherweise werden solche Zielbündel nicht-operational gehalten ("Wir wollen unseren Marktanteil ausweiten"). Falls sie doch operationalisiert sind, so meistens nur in Form von Zufriedenheitsniveaus ("Wir wollen einen Marktanteil von 5% im nächsten Jahr erreichen").

1.1.3.2 Dauerhaftigkeit der Ziele

Die Ziele einer Organisation können sich ändern, jedoch dürfen sie nicht von vorneherein auf Kurzfristigkeit hin ausgelegt sein. Denn Ziele dienen dazu, die Leistung und das bestehende Herrschaftssystem langfristig zu sichern - politische Zickzack-Kurse garantieren höchstens einen Crash mit verwirrten Mitgliedern.

1.1.3.3 Mitglieder

Eine Organisation benötigt Mitglieder, die fleißig ihre Ressourcen einbringen, damit sie bestehen kann. Die Frage aber, wer nun als Mitglied einer Organisation gelten kann und wer nicht, ist gar nicht so einfach zu beantworten, wie man als unbedarfter Nicht-Organisierter denken könnte. Sind es Personen

- die Arbeitsstunden leisten (z.B. auch externe Berater)?

- die bezahlt werden (dann fallen Freiwillige heraus)?

- die Entscheidungen beeinflussen (z.B. auch Kunden)?

- die über Werks-/Arbeitsverträge in die Organisation eingebunden sind?

Cyert und March (die Entscheidungstheoretiker) zählen z.B. Kunden zu den Organisationmitgliedern dazu, schließlich hzaben sie Einfluß auf das überleben der Organisation. Kieser sieht die Sache anders: er mag es lieber etwas formaler, daher sind für ihn nur diejenigen Mitglieder einer Organisation, die über Verträge an sie gebunden sind.

Je nach Art der sozialen Gebundenheit an die Organisation unterscheidet Etzioni

* Zwangsorganisationen (z.B. Gefängnisse)

* utilitaristische Organisationen (z.B. Unternehmen)

* normative Organisationen (z.B. Kirchen und Pfadfinderclubs)

Da Gefängnisse privatwirtschaftlich schwer durchsetzbar sind, interessieren wir uns hier v.a. für die utilitaristische Organisationen, die ihren Mitgliedern eine materielle Entlohnung versprechen, um sie bei der Stange zu halten. Weil die Organisationkultur angeblich so eine tolle Sache ist - wir wenden uns ihr später noch zu -, schielen wir mit einem Auge auch nach den normativen Organisationen, bieten diese doch ein Sammelsurium von Möglichkeiten zur normativ-ideellen Beeinflussung ihrer Mitglieder.

Je nach Art der vertraglichen Gebundenheit - wir erinnern uns: das ist Kiesers favorisierte Erkennungsmarke für organisatorische Mitgliedschaft - lassen sich Mitglieder unterscheiden, die

* über Werksverträge kurzfristig für konkrete Aufgaben engagiert sind.

* über Arbeitsverträge in ein feste Abhängigkeitsverhältnisse mit der Organisation getreten sind.

* über Kauf- oder Kreditverträge nur eine flüchtige Mitgliedschaft erlangt haben.

Welche dieser Vertragsform das Optimum für die Organisation darstellt, kann z.B. mittels einer Transaktionskostenanalysen ermittelt werden. Generell gilt: Die vertragliche Gebundenheit mit der Organisation betrifft stets nur einen Teil der Persönlichkeit eines Individuums - man kauft es also nicht mit Haut und Haaren. Es existiert abere neben der expliziten vertraglichen Mitgliedschaft auch noch eine implizite, die bestimmte Verhaltensschemata der Mitglieder gnaz einfach stillschweigend erwartet, wie z.B. Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber, keine Bombenteppiche im Büro legen usw.

1.1.3.4 Formale Struktur

Die Gesamtheit aller formalen Regeln, die der Arbeitsteilung und der Koordination mittels diverser Instrumente (wie z.B. dem Hierarchie-Instrument) dienen, bezeichnen wir als formale Strukturen einer Organisation. Diese interresieren uns hier ganz besonders, hat man über sie doch die Möglichkeit, Organisationen in fast objektiver Weise untereinander vergleichen zu können.

Wir fragen uns daher: Wie kommen formalen Strukturen in einer Organisation zustande? Laut Gutenberg gibt es in ökonomischen Organisationen den Produktionsfaktor "Geschäftsleitung", der aus den Kapitaleignern und den Arbeitgebern besteht, und die Aufgabe hat, Pläne in formale Regeln umzuformen. Die Geschäftsleitung legt also - v.a. durch Arbeitsteilung und Delegation, wodurch die Stellen entstehen - die formalen Strukturen einfach fest.

Nicht immer benötigen jedoch Stellen die Formulierung von formalen Regeln. Für einige Stellen gibt es (traditionelle) Interaktionsmuster, die jeder kennt, so daß man sich hier auf die Selbstkoordinierung der Stelleninhaber verlassen kann. Der Bäcker von nebenan z.B. wird einem bestimmt keine Stellenbeschreibung seiner Tätigkeit vorlegen können.

1.1.3.5 Aktivitäten der Mitglieder

Wie wir gesehen haben, bringen Organisationmitglieder ihr Aktivitätspotential nicht voll, sondern nur zum Teil in die Organisation ein. Daher ist es für das Überleben der Organisation nötig, die Aktivitäten der Mitglieder über die formalen Strukturen zum wichtigsten Steuerobjekt zu machen.

Zu beachten ist jedoch, daß einige Aktivitäten der Mitglieder sich der Kontrolle durch die formalen Strukturen entziehen und dennoch dem Organisationsziel förderlich sein können, so z.B. inoffizielle Gespräche mit dem alten Schulkumpel aus der Materialversorgung. Häufig vergessen Organisationstheoretiker diesen Sachverhalt, weil sie i.d.R. die gleiche Perspektive haben wie die Organisationsleitung, nämlich die, das Mitglieder, die private Gespräche führen, die Firma nur Geld kosten und daher auf die Straße gesetzt werden sollten. Es bleibt zu hoffen, daß in Zukunft trotz diesen Mankos nicht nur leistungsorientierte, sondern auch oder vor allem mitarbeiterorientierte formale Strukturen geschaffen werden.

1.1.4 Basisprobleme von Organisationen

Jede ökonomische Organisation hat zwei Basisprobleme bei ihrer Gestaltung zu bewältigen:

(1) Der Ressourcenpool muß geleitet werden.

(2) der Ertrag muß verteilt werden.

Zwei polare Gestaltungsformen von Organisationen wären diesbezüglich z.B.:

* die genossenschaftlich-demokratische Organistionsform: der Ressourcenpool wird gemeinsam geleitet und über Schlüssel werden alle am Ertrag beteiligt.

* die monokratisch-hierarchischer Organisationsform: der Ressourcenpool wird nur von einem geleitet und der erhält auch den ganzen Ertrag, während alle anderen dafür ein festes Einkommen beziehen.

2. Ausgewählte organisationstheoretische Ansätze

Da die Realität für den Menschen aufgrund ihrer Komplexität nur selektiv wahrnehmbar ist, stellen Theoretiker, die die Realität erklären wollen, gerne bestimmte Annahmen auf, die helfen sollen, das gewünschte Erkenntnisobjekt wie mit einem Scheinwerfer aus der Realität herauszuleuchten. Je nach den verwendeten "Scheinwerferfunktion" spricht man dann von verschiedenen Ansätzen einer Theorie.

Die Organisationstheorie kann gleich fünf solcher "Scheinwerferfunktionen" ihr Eigen nennen: Den Bürokratie-Ansatz, den Organisationslehren-Ansatz, den Human Relation-Ansatz, den verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie-Ansatz und den Situativen Ansatz. Wir wollen nun einmal sehen, bei welchem Ansatz das Erkenntnisobjekt "Organisationsstrukturen" am hellsten hervortritt.

2.1 Bürokratie-Ansatz

Der Bürokratieansatz wurde von Max Weber entwickelt. Aus seiner Perspektive ist eine Organisation eine Herrschaftsform, die das Problem hat, ihre Herrschaft gegenüber den Mitgliedern zu legitimieren. Dies gelingt ihr am ehesten in Form von Bürokratien, also formalen Strukturen in typischer Ausprägung, die wie folgt:

* personenunabhängige Ämter zur Erfüllung bestimmt Pflichten haben.

* Amtshierarchien besitzen, bei denen in höheren Schichten auch höher qualifizierte Mitarbeiter zu finden sind.

* Die Aufgabenerfüllung genormten Regeln folgt.

* alle Vorgänge zu Kontrollzwecken aktenmäßig sind.

Bereits Weber hatte erkannt, daß die oben aufgezeigten Merkmale ausschließlich zum Erkennen von bürokratischen Strukturen verwendet werden können (durch ihre Schablonenfunktion: wenn alle Merkmale erfüllt, dann Bürokratie, sonst keine Bürokratie). Um auch andere Organisationsformen beschreiben zu können, müssen die Webersche Idealtypen in Variablen transformiert werden. Dies geschieht aber erst in den nachfolgenden Ansätzen.

2.2 Ansatz der Organisationslehre/Managementlehre

Der Organisationslehren-Ansatz folgt Taylor bzw. Fayol. Aus seiner Perspektive ist eine Organisation ein Aufgabenerfüllungssystem. Sie hat das Problem zu lösen, technische und ökonomischer Funktionen zu finden, die Managern helfen können, Entscheidungen zu treffen. Es geht hierbei stets um die Suche nach dem "one best way", also um den einen optimalen Weg zur Lösung eines Problems. Und davon sind auch die Organisationstrukturen betroffen.

Fayol nannte Prinzipien, die jeweils für ein Problem die richtige Lösung sein sollten. Durch Kombination der Prinzipien entwickelte er mehrere Strukturtypen wie z.B. "divisionale Organisation" oder "Projektmanagement", die für eine spezielle Aufgabenstellung über die jeweils beste Organisationsstruktur verfügen sollten. Dies entpuppte sich jedoch schon bald als utopisch.

Die Managementlehre gibt keine Auskunft darüber, wie sich Prinzipien, die ökonomisch sinnvoll erscheinen (z.B. das Einliniensystem oder das Mehrliniensystem sind die einzig wahren Konfigurationsmöglichkeiten), langfristig auf die Organisationsmitglieder auswirken. Zudem sind die von ihr entwickelten Strukturtypen zu polar ausgeprägt, d.h. sie vertreten entweder das eine Prinzip oder das andere, sind also z.B. nur einlinig oder nur mehrlinig. In der Praxis herrschen jedoch meistens Mischformen vor.

Unser Fazit: Die Mangementlehre kann Organisationsstrukturen über Strukturtypen besser erklären, als das Webersche Bürokratiemodell. Um jedoch der Praxis gerecht werden zu können, ist noch eine weitere Differenzierung der Organisationsstrukturen nötig.

2.3 Ansatz der Human Relation/Motivationstheorie

Dieser Ansatz geht auf die Hawthorne-Experimente von 1939 zurück, die aufgrund von Plazeboeffekten gezeigt haben, daß der Taylorismus, also der rein arbeitsorientierte Rationalismus, das menschliche Element zu sehr ausgrenzt. Organisationen sind Interaktionssysteme, deren Mitglieder bitteschön motiviert sein wollen, um produktiv zu sein. Die Motativation wird dabei weniger von der Organisationstruktur bestimmt, als vielmehr vom sozialen Umfeld, den Vorgesetzten und den materiellen Anreizen, wie dies empirische Labortests bewiesen haben.

Daraus folgt für uns, daß dieser Ansatz zur Analyse von Organisationstrukturen ebenfalls wenig geeignet ist. Er gibt uns aber über seine neuartigen, aus der Psychologie entnommen Methoden ein Instrumentarium an die Hand, mit dessen Hilfe die Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen werden kann. Außerdem führt er neue Koordinationsbegriffe, die die formalen Strukturen betreffen, wie z.B. "Selbstabstimmung" und "Entscheidungspartizipation nachgeordneter Stellen" ein, die darauf hindeuten, daß die Organisationsmitglieder in Zukunft verstärkt an der Strukturgestaltung beteiligt werden sollten (auch wenn dabei den Mitarbeiterbedürfnisse nicht soviel Gewicht beigemessen werden darf, daß die Organisation zum Freizeitpark wird).

2.4 Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie

Innerhalb dieses Ansatz - das Tummelfeld von Barnard (1919), Simon, Cyert, March, Olsen und Kirsch - gelten Organisationen als Entscheidungssysteme, die einer möglichst rationalen Koordination bedürfen. Es wird hier v.a. die Relation zwischen den Mitgliedern und der Organisationsstruktur betrachtet. Anders als der Human Relation-Ansatz, der die Struktur den Mitglieder anpassen will, fragt der Entscheidungstheorie-Ansatz wesentlich aggressiver: "Wie erzeuge ich rationales Handeln?" und "Wie bringe ich Mitglieder dazu, die Koordination zu akzeptieren?"

Alle Antworten, die darauf bisher gegeben werden konnten, müssen jedoch als wissenschaftlich wenig fundiert angesehen werden, denn sie wurden nie empirisch überprüft. Die Entscheidungstheorie sagt außerdem auch nichts darüber aus, mit welchem Verhalten bei welcher Organisationsstruktur zu rechnen ist. Daraus folgt: Auch dieser Ansatz hilft uns nicht weiter bei der Analyse gegebener Organisationsstrukturen. Bleibt nur der Sitative Ansatz übrig - hoffentlich haben wir da mehr Glück.

3. Der Situative Ansatz

Der Situative Ansatz wurde von Staehle 1973 (also relativ spät) in die deutsche Literatur eingeführt. Ursprünglich beinhaltete er nur die Behauptung, daß die Organisationsstrukturen abhängig von der Situation sind, in der sich eine Organisation befindet. Heute ist er zusätzlich verschmolzen mit der vergleichenden Organisationsforschung, die mittels empirisch-quantitativen Methoden bestimmen will, wie welche Dimensionen der Situation welche Dimensionen der Organisationsstrukturen beeinflussen können. Es gibt diesbezüglich vier verschiedene Situationsdimensionen:

* die Fertigungtechnologie (Woodward, 1953) oder - erweitert nach Litwak - jegliche Technologie, die hilft, die Aufgaben zu erfüllen.

* die Organisationsgröße ([Weber], Caplow, 1956).

* die statische/dynamische Umwelt (Burns und Stalker, 1961).

* die Bedürfnisstruktur der Mitglieder (Child, 1970).

Jede Schulen kann mittels "ihrer" Situationsdimension Plausibilitätserklärungen für die vorgefundenen Unterschiede in den Organisationsstrukturen liefern, so z.B. für die Gegensätze zwischen einem Finanzamt (Spezialisierung hoch, Gliedertiefe hoch, Programmierung hoch, Delegation hoch, Formalisierung hoch) und einer Werbeagentur (genaue strukturelle Gegenteil vom Finanzamt): Im Finanzamt sind Standards erwünscht, es ist groß, unterliegt einer statischen Umwelt oder seine Mitglieder suchen Absicherung, während die Werbeagentur Standards vermeidet, klein ist, dynamische Märkte bearbeitet oder aber über Mitglieder verfügt, die einen Bewegungsfreiheitswunsch hegen.

Bei der Entwicklung des Situativen Ansatzes fand im zunehmenden Maße eine Relativierung des Bürokratiemodells Webers statt, von dem ursprünglich alle ausgegangen waren. 1967 forderten schließlich Lawrence und Lorsch, statt der Prinzipien und Strukturtypen empirisch erhobene Dimensionen von Organisationsstrukturen zur Beschreibung derselben zu verwenden. Typen hätten zwar didaktischen Wert, z.B. für einen schnellen Eindruck, jedoch seien sie ingesamt zu unflexibel, um der Realität gerecht zu werden - Zwischentypen wären hier zwar theoretisch denkbar, doch würden deren nötige Quantität schon bald den didaktische Vorteil ins Gegenteil verkehren.

Erst 1969 sorgte der Psychologe Pugh zusammen mit der Aston-Gruppe dafür, daß die Situation und die Organisationsstruktur als mehrdimensional definiert wurde und sich der multivariate gegenüber dem monovariaten Ansatz durchsetzte. Dies bedeutete aufgrund der Relativität der Situationsfaktoren auch, daß statt einfacher Plausibilitätserklärungen umfangreiche empirische Untersuchungen nötig (und möglich) wurden.

3.1 Varianten des Situativen Ansatzes

Obwohl die Organisationssoziologie und die Managementlehre sich mehr und mehr dem situativen Denken zuwenden und die dabei die gleichen Erhebungsmethoden verwenden, verschmelzen sie dennoch nicht zu einer Einheit, denn die empirischen Befunde werden aufgrund der verschiedenen Zielsetzungen der beiden Disziplinen unterschiedlich interpretiert.

Nach Grochla gibt es dadurch zwei Varianten des Situativen Ansatzes, die jeweils unterschiedlichen Zielsetzungen haben: den analytischen und den praktischen Situativen Ansatz.

3.1.1 Die analytische Variante des Situativen Ansatz

Diese (organisationssoziologische) Variante will Erklärungen für empirische Befunde liefern und Warum-Fragen beantworten (z.B. "Warum ist die Struktur bei dieser Situation so und nicht anders?"). Sie geht davon aus, daß die Dimensionen der Situation anzunehmen sind, die eine Erklärung für die empiririsch festgestellte Organisationsstrukturen liefern können. Seit einiger Zeit wird zudem untersucht, in wie weit die Situation und die Organisationsstruktur auf das Verhalten und die Effizienz der Organisation einwirken.

Fundierte Begründungen für empirischer Befunde, wie sie die positivistische Wissenschaftstheorie für Theorie vorschreibt, kann die analytische Variante des Situativen Ansatz nicht liefern. Bestenfalls kann sie Korrelationen aufzeigen, und Plausibilitäten, Vernunftgründe und Pseudoerklärungen abliefern.

3.1.2 Die pragmatische Variante des Situativen Ansatz

Diese (managementlehrenhafte) Variante will Gestaltungsempfehlungen für die Organisationsstrukturen liefern und Wie-Fragen beantworten, also normativ den Fit vorgeben, wobei die Situation als Restriktor wirkt (z.B. "Wie gestalte ich die Koordination, wenn eine dymamische Umweltsituation vorliegt?"). Sie berücksichtigt, daß die Situation genauso wie die Struktur auf das Verhalten der Mitglieder wirkt (das dies so ist, sieht man daran, daß dynamische Marktgegebenheiten schon so manchen gestreßten Arbeitnehmer nach einen neuem Job haben suchen lassen).

Die pragmatische Variante setzt sich über alle methodischen Mängel des Situativen Ansatzes hinweg (z.B. daß die erhobene Stichproben bisher meist zu klein waren) und formuliert für Manager - ohne eine fundierte Basis, sondern nur ungeprüfte Korrelationen zu haben - Gestaltungsempfehlungen für die Organisationsstrukturen. Eine Konzentration auf die theoretische Variante scheint uns daher sinnvoller zu sein, werden hier doch wenigstens Korrelationen in empirischen Befunden gesucht, gefunden und interpretiert.

3.2 Ziele des Situativen Ansatzes und der Determinismusvorwurf

Hauptziel des Situativen Ansatzes ist es, Unterschiede zwischen formalen Organisationsstrukturen durch Unterschiede in ihrer Situation zu erklären und daraus Orientierungshilfen abzuleiten für die praktische Organisationsgestaltung. Die Leistung des Situativen Ansatzes hängt dabei v.a. von dem konzeptionellen und methodischen Vorgehen ab.

Oben sprachen wir vom multivariaten Ansatz und nicht etwa vom multikausalen, denn dies würde implizit bedeuten, daß die Situation die Struktur determiniert, was Kritiker auch häufig am Situativen Ansatz als falsche Annahme bemängeln. Tatsächlich möchte der Situative Ansatz aber keine Sachzwänge, sondern vielmehr Gestaltungsspielräume für die Vorstandsmitgliedern aufzeigen, die diese z.B. bei der nächsten Klausurtagung nutzen können, um die Organisationsstrukturen zu ändern. Mit anderen Worten: Nicht die Situation bestimmt die Strukturen, sondern die Gestalter.

Gegen einen Determinismus sprechen weiter die Argumente:

* Organisationen werden i.d.R. nicht aus der Situationen herausgeboren, sondern in diese mit bestimmten Strukturen hineingesetzt. Trotzdem überleben sie recht häufig.

* Orgas können bis auf die vergangenheitsbezogene Dimensionen (z.B. Alter der Organisation und Art der Gründung) die Umwelt beeinflussen, sind ihr also nicht hilflos ausgeliefert.

* Formale Strukturen entstehen durch die Gestalter, die persönliche Präferenzen haben, die unabhängig von der Situation gebildet wurden, in der sich die Organisation im Entscheidungsmoment befindet.

3.3 Interpretation der Ergebnisse des Situativen Ansatzes

Der Determinismusvorwurf im Bezug auf den Situativen Ansatz konnte im vorherigen Abschnitt entkräftet werden. Damit soll ihm aber auch keine Willkür unterstellt werden. Seine empirischen Analysen (in Form statistischer Korrelationen zur Feststellung der Relativität der einzelnen Dimensionen) geben Auskunft darüber, in welchem Ausmaß Merkmalsausprägungen zusammenfallen. Die sind dann vom Forscher inhaltlich so zu interpretieren, daß sie die Zusammenhänge zwischen den Struktur- und Situationsdimensionen aufzeigen. Dazu muß der Forscher jedoch seine eigene Perspektive darlegen, also klar machen, was er glaubt, welche inhaltlichen Mechanismen das Ergebnis begründen können. Wir unterscheiden dazu vier verschieden theoretische Vorstellungen:

(1) Der Forscher glaubt v.a. an die Umweltbeeinflussung (wie die evolutionstheoretischen Ansätze) und deutet die empirischen Befunde nach dem Funktionalismus. D.h., er versucht in zurückschauender Weise verständlich zu machen, warum die Entscheider - beeinflußt von den situativen Gegebenheiten - die Organisationsstruktur meisten so und nicht anders gestaltet haben. Prognosen für eine beste Struktur in einer bestimmten Situation sind daraus aber nicht ableitbar, weil mehrre Alternativen zur Verfügung stehen.

(2) Der Forscher glaubt v.a. an die Umweltbeeinflussung (wie die evolutionstheoretische Ansätze) und findet in den empirischen Befunden einen Quasi-Determinismus bewiesen. D.h., er will "beweisen", daß die Entscheider - beeinflußt von den situativen Gegebenheiten - die Organisationsstruktur so und nicht anders gestaltet mußten, um überlebensfähig zu bleiben. Die erkannten Anpassungs-Muster können dann für Prognosen verwendet werden.

(3) Der Forscher glaubt v.a. an die Gestalterbeeinflussung (wie die Managementlehre) und deutet die empirischen Befunde nach dem Zweckrationalismus. D.h., er versucht in zurückschauender Weise verständlich zu machen, warum die Entscheider - beeinflußt u.a. von Macht, Zielen und begrenzter Rationalität - in der oder der Situation die Organisationsstruktur meisten so und nicht anders gestaltet haben. Prognosen sind daraus aber nicht ableitbar.

(4) Der Forscher glaubt v.a. an die Gestalterbeeinflussung (wie die Mangementlehre) und findet in den empirischen Befunden Regelmäßigkeiten bewiesen. D.h., er will "beweisen", daß die Entscheider - beeinflußt u.a. von Macht, Zielen und begrenzter Rationalität - in der oder der Situation die Organisationsstruktur so und nicht anders gestalten mußten, um überlebenfähig zu bleiben. Der erkannte Orientierungsrahmen, den die Situation dabei vorgibt, kann für Prognosen verwendet werden.

Wir wollen uns der Position (4) anschließen. Die Entscheidungen der Gestalter haben demnach erhebliche Bedeutung für die Organisationsstruktur. Warum untersucht man dann eigentlich nicht gleich duirekt, wie die Entscheidungen der Gestalter zustande kamen, denn letztlich will der Situative Ansatz den Gestaltern doch gerade diese Entscheidungen nennen können? Doch nach Kieser ist die Organisationsstruktur-Betrachtung besser, denn:

* Die Ergebnisse der Gestalter-Entscheidungen (also die Organisationsstrukturen) sind wesentlich einfacher zu untersuchen als die Entscheidungen selbst. Organisationsstrukturen sind das Ergebnis vieler Entscheidungen, die im Einzelnen nicht mehr nachvollzogen werden können.

* Gestalter treffen Entscheidungen oft eher aufgrund ihrer Erfahrungen und/oder Präferenz, als das sie dabei explizit die Situation beachten. Wir wollen aber erklären, welche Entscheidungen bei welcher Situation sinnvoll sind, und nicht, welche persönlichen Präferenzen bei den meisten Gestaltern dominieren.

3.4 Kritik am Situativen Ansatz

Der Situative Ansatz ist weitverbreitet. Daher wird er natürlich auch kritisiert. Und das ist gut so, garantiert doch nur Kritik einen wissenschaftlichen Fortschritt. Zwei Kritikformen werden im Folgenden dargelegt.

3.4.1 Endogene Kritik

Die endogene Kritik bedeutet eine Kritik im Detail. In unserem Fall heißt das, den Methoden des Situativen Ansatzes wird zwar prinzipiell zugestimmt, sie müßten nur erweitert bzw. verfeinert werden. Im einzelnen:

* Einige Struktur-/Situationsmerkmale werden nicht erfaßt (die Selbstabstimmung, die Entscheidungspartizipation und die Informationstechnik kommen z.B. eindeutig zu kurz und müssen noch stärker herausgearbeitet werden).

* Die empirischen Maße sind unzuverlässig bzw. nicht vergleichbar (sie werden nicht nach den Maßstäben der Sozialforschung überprüft).

* Die statistische Verfahren sind nicht angemessen (es wird mittels Korrelationsanalysen immer nur ein linearer Zusammenhang gemessen, obwohl durchaus auch ein anderer bestehen könnte).

* Die Stichproben sind nicht repräsentativ bzw. vergleichbar (Struktur der Grundgesamtheit ist meistens nicht bekannt; die Interview-Beteiligungsquote ist wegen des Aufwands meist viel zu klein).

* Bei der Interpretation der empirischen Befunde wird häufig nicht die eigene Perspektive des Forschers dargestellt.

3.4.2 Exogene Kritik

Die exogene Kritik bedeutet eine fundamentale Kritik. In unserem Fall heißt das, die Annahmen und Methoden des Situativen Ansatzes werden in Frage gestellt. Im einzelnen:

* Methodologie: Der Situative Ansatz muß sich den Vorwurf der Theorielosigkeit gefallen lassen: er liefert nur Tendenzaussagen mit Pseudo-Erklärungen, kein Modell der Realität mit echten Gesetzen. Der Situative Ansatz beachtet historisch-gesellschaftliche Aspekte nicht (manche Strukturen sind gewachsen und daher vorherrschend, obwohl sie inzwischen effektiver gestaltbar wären), seine Annahmen produzieren Ideologien (z.B. ist die Rationalitätsannahme falsch, weil die Macht nur wenig berücksichtigt wurde). Zudem wird nur die Perspektive des Managements berücksichtigt.

* Inhalt: Ziele und Macht werden beim Situativen Ansatz vernachlässigt. Die Situationsdominanz über die Organisationsstrukturen ist zu einseitig (denn wie erwähnt kann auch die Organisation die Umwelt beeinflussen).

* Politik: Der Situative Ansatz erfaßt nur das Durchschnittliche und das Gegebenen, daher vernachlässigt er die zukunftsweisenden Einzelfällen (Strukturinnovationen treten vermutlich nie gleich in solchen Massen auf, daß der Situative Ansatz sie gebührend respektiert).

3.5 Erweiterung des Situativen Ansatzes

Üblicherweise versuchen die Situativer Ansatz-Erweiterungen die quasi-mechanistische Wirkung der Situation auf die Strukturen zu überwinden, in dem sie zeigen, daß er den Gestalter bzw. die Unternehmenspolitik Wahlmöglichkeiten einräumt.

3.5.1 Personalistische Modelle

Bei dieser Erweiterung des Situativen Ansatzes werden verstärkt die Ziele der Gestalter betrachtet und deren Position zwischen der Situation und den Organisationsstrukturen. Die Ziele werden von den Werten der Gestalter beeinflußt, die geprägt werden von Erfahrungen, Literaturwissen, der persönlichen Mamagementphilosophie, und nicht verallgemeinisierbar sind durch gesellschaftliche bzw. ökonomische Strömungen (z.B. Taylorismus oder Human Relation), woraus also eine fast beliebige Wahlfreiheit folgt. Zeugnisse dafür sind:

* Strukturwandel wie Diversifikation sind häufig keine Notwendigkeit, sondern nur Folge von Führerwechsel bzw. Modeerscheinung. Typischer Modefall z.B.: Divisionalisierung, obwohl kein Diversifikation stattgefunden hat.

* Auf eine dynamische Umwelt reagieren Manager häufig gegen den Situativen Ansatz-Vorschlag mit mechanistischen Maßnahmen (um die Dynamik in den Würgegriff zu bekommen).

3.5.2 Unternehmenspolitische Modelle

Bei dieser Erweiterung des Situativen Ansatzes werden unternehmenspolitische Strategien der Gestalter betrachtet und deren Position zwischen Struktur und Situation. Wie Chandler glaubt, dient die Struktur nur der Implementierung der Strategie, die direkt an die Situation angepaßt wird. Diese "Structure follow Strategy"-Annahme ist sicher zu einseitig, um richtig zu sein, denn die Strategie wird häufig auch von den Strukturen beeinflußt (z.B. nehmen die Marketingstrategien sicher auf evtl. vorhanden Produktmanagement-Strukturen Rücksicht).

Childs Konzept der strategischen Wahl besagt dagegen, daß die Gestalter zwar durch die Umwelt beeinflußt werden, daß diese aber über ihrer Ziele rationale Strategien entwickeln können, die die Struktur bestimmen, die der Umwelt angepaßt sind. Diese Freiheit ist jedoch nur bei der Unternehmungsgründung gegeben. Und selbst da ist die Rationalität der Wahl der Strategie wegen der verschieden Machteinflüsse zu bezweifeln.

4. Programme der vergleichende Organisationsforschung

Wie Lorsch feststelle, muß von den Organisationgestaltern eigentlich ein doppelter Fit erstellt werden, nämlich einmal zwischen der Situation und den Organisationsstrukturen und zum anderen zwischen den Organisationsstrukturen und dem Mitgliederverhalten, da die Situation sich aus objektiven wie subjektiven Dimensionen zusammensetzt, die nicht vermischt werden sollten. Die Programme der vergleichenden Organisationsforschung als integrierter Bestanteil des Situativen Ansatzes berücksichtigen dies. Sie wollen daher:

(1) operationalisierte Konzeptionen der Organisationsstruktur erstellen, um sie untereinander vergleichbar zu machen.

(2) operationalisierte Konzeptionen der Situation erstellen, die dann (Pseudo-)Erklärungen für die Unterschiede liefern können.

(3) operationalisierte Konzeptionen des individuellen Verhaltens bzw. der Organisationseffizienz erstellen in Abhängigkeit von den situativen Faktoren und der Organisationsstruktur.

Danach kann man dann vielleicht irgendwann

(4) eine Theorie bilden über die Relation Situation/Struktur bzw. die Relation (Situation+Struktur)/(Verhalten+Effizienz).

4.1 Operationalisierte Konzeptionen der Orgastruktur

Konzeptualisierung bedeutet aus einem komplexen Bereich vorsichtig (!) die relevanten Strukturdimensionen zu bestimmen und damit einen Merkmalsraum zu schaffen, der durch die Operationalisierung eine Durchrasterung erfährt, die eine Vergleichbarkeit der Organisationsstrukturen gewährleistet.

4.1.1 Die relevanten Strukturdimensionen

Anknüpfend an die Mangementlehre und dem Bürokratiemodell Webers lassen sich fünf Hauptstrukturdimensionen erkennen, die den Merkmalsraum aufspannen.

4.1.1.1 Spezialisierung-Dimension (Arbeitsteilung)

Liegt dann vor, wenn mehrere Arbeitnehmer dauerhaft unterschiedliche Arbeit verrichten. Generell kann gesagt werden, daß eine Steigerung des Spezialisierungsgrades mit verstärkter Koordination verbunden ist. Viele Köche wollen eben koordiniert sein, sonst verdirbt der Brei.

4.1.1.1.1 Stellenbildung

Je nachdem, ob ein Aufgabenbereich fest umreißbar ist und das Ausbildungssystem dies berücksichtigt, entstehen durch die Spezialisierung Stellen. I.d.R. sind solche Stellen mit einer Dequalifizierung der Arbeit verbunden, können aber im Fall der Professionalisierung auch genau das Gegenteil bedeuten (d.h. ein Fließbandarbeiter braucht kein helles Köpfchen, ein Firmenjurist aber schon, obwohl beide ein relativ enges Arbeitsfeld haben). Stellen, die anderen Stellen übergeordnet werden, heißen Instanzen.

Bereits Adam Smith wußte 1776, daß wenige Alles, viele aber Weniges können, was sich zu einem Ganzen ergänzen läßt. Die im Zusammenhang mit der Stellenbildung üblicherweise genannten Vorteile sind jedoch kritisch zu prüfen: einfache Arbeit bedeutet nicht nur hohe Geschicklichkeit, sondern auch Fluktuation der Arbeitskräfte. Sie muß u.U. wegen ihres Attraktivitätsmangels teurer entlohnt werden. Oft geht bei hoher Arbeitsteilung die Eigenverantwortung flöten ("Das wird schon jemand anderes machen"), so daß z.B. ein Heer von Kontrolleuren nötig wird, um die dadurch verursachten Mängel wieder zu beseitigen. Vorteilhaft an spezialisierten Stellen sind aber sicher derren eindeutigen Verantwortungsbereiche - das macht es dem Chef leichter, einen Schuldigen zu finden, wenn was nicht geklappt hat.

4.1.1.1.2 Abteilungsbildung

Abteilungsbildung bedeutet die Schaffung von Instanzen über mehrere Stellen, die zu einer organisatorischen Einheit zusammengefaßt werden. Zweck: Entlastung der Instanzen und die Vereinfachung der Abstimmung der Stellen, da nun ein gemeinsamer Verantwortungsbereich vorliegt. Die Folgen der Abteilungsbildung sind immer Hierarchien - nicht nur Personen-, sondern auch Aufgaben- oder Stellenhierarchien. Das hat Folgen für die Strategiebildung der Gestalter.

Abteilungen werden gebildet nach

* der Verrichtung

* den Objekten

* den Regionen bzw. Kundengruppen

Dies soll die abteilungsübergreifende Koordination möglichst gering halten. Andere Arten der Abteilungsbildung haben sich meist als wenig vielversprechend erwiesen, so z.B. Thompson Idee, wegen der knappen Ressourcen die Stellen mit reziproken Interdependenzen eher zu Abteilungen zusammenzufassen, als die mit sequentiellen oder gepoolten Interdependenzen.

4.1.1.2 Koordination-Dimension

Durch die Koordination werden die Aktivitäten der Mitglieder auf die Organisationsziele ausgerichtet. In der Praxis findet man selten eine demokratische Koordination vor, obwohl diese durch eine Stellenhierarchie theoretisch möglich wäre. Grund: Diese Koordination in Reinform ist zu zeitintensiv, daher werden Deligiertengruppen gebildet. Aber: Die Deligierten arbeiten weniger, die Gleichheit ist verletzt - sie werden daher abwählbar gemacht. Aber: Nach Michels (1925) ehernes Oligarchiegesetz wandeln die Deligierten die Demokratie früher oder später zur Oligarchie, um sich so ihre Macht zu erhalten. Ein weiteres Problem demokratischer Koordination ist: meist hat jemand nur Qualitäten zur Koordination oder ausführenden Arbeit, selten für beides. Einge Manager können z.B. Unternehmen von über 1000 Mann "Besatzung" führen, versagen aber, wenn sie mit ihren eigenen Händen eine Sandburg bauen sollen.

Die Koordination erfolgt entweder als vorausschauende Abstimmung (Vorauskoordination) oder als Reaktion auf Störungen (Feedbackkoordination). Vorauskoordination kann zwar alleine funktionieren und macht den Mißerfolg zum Irrtum, muß aber im Gegensatz zur Feedbackkoordination nicht unbedingt sein.

Die Koordinationinstrumente sind entweder technokratischer Natur (Pläne, Programme, Einsatz nur bei Vorauskoordination möglich) oder personenorientierter Natur (Persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Einsatz bei Voraus- und Feedbackkoordination möglich).

4.1.1.2.1 Persönliche Weisung-Instrument

Hat den Vorteil, flexibel und auf einfache Weise schriftlich bzw. mündlich realisierbar zu sein ("Hey, du, räume das mal weg!"). Hat aber den Nachteil, die Konsequenzen meist nicht richtig abzuschätzen zu können, feste Kompetenzbereiche (wer wem was sagen darf) zu benötigen und Instanzen zu überlasten. Den berühmten Sack Flöhe von Schülern zu hüten, hat schon so so einige Direktoren die Stimme gekostet.

4.1.1.2.2 Selbstabstimmung-Instrument

Die Selbstabstimmung ist ein Geschenk des Human Relation-Ansatzes für die Mitglieder der Organisation. Unterschieden werden bei ihr zu Entscheidunsfindung

* die fallweise Interaktion: die Stelleninhaber entscheiden nach eigenem Ermessen, wann sie sich selbst abstimmen.

* die themenspezifische Interaktion: bei bestimmten Problemen müssen sich die Stelleninhaber selbst abstimmten.

* institutionalisierte Interaktion: es gibt dauerhafte Gremien, über die sich gleichgestellte Stelleninhaber regelmäßig untereinander abstimmen.

Vorteilhaft ist bei der Selbstabstimmung v.a. der Demokratisierungseffekt. Nachteilig ist dagegen die Zeit-Intensitivität dieses Koordinationsinstruments. Es gilt auf jeden Fall: Hierarchien und Spezialisierung können durch die Selbstabstimmung nicht völlig ersetzt werden.

4.1.1.2.3 Programmierungs-Instrument

Bedeutet erlernte oder vorgeschriebene Verfahrensrichtlinien einhalten. Unterscheidet sich nach schriftlich bzw. mündlichen Vorgaben, Detaillierungsgrad und Flexibilität. Reduziert Unsicherheit und Koordination zwischen Abteilungen, benötigt keine Einsicht des Arbeiters (tatsächlich würde diese sogar stören, wie man bei der Bundeswehr immer wieder zu hören bekommt), funktioniert als einziges Instrument der Koordination aber nur bei standardisierten Aufgaben in einer statischen Umwelt. Kritisch muß auch angemerkt werden, daß das reines Vorschriftshandeln selten effektiv ist - sogar bei der Bundeswehr nicht. Wenn ich mich wie dort vorgesehen an die Vorschrift halte, erst bei einer Wasserhöhe von 1,5 m selbständig Schwimmbewegungen auszuführen, bin ich längst ertrunken, falls ich nur 1,4 m groß bin. Auch gestattet es die Progranmmierung nicht, auf eine Feedback-Koordination zu verzichten - bei jeder Störungen darf sich dann der Meister freuen, denn da darf er wieder persönlich Weisen.

4.1.1.2.4 Plan-Instrument

Durch die Planung werden Entscheidungen getroffen, die in die Zukunft hineinwirken. Wir lassen die Einschränkung gelten, daß nur dann Planung vorliegt, falls die Planung nicht vom Plan-Ausführenden selbst stammt - wer seine Arbeit selbst plant, nimmt keine Planung, sondern Selbstkoordination vor. Die Planung wird von Ebene zu Ebene konkretisiert: am Anfang ist sie strategisch, dann administrativ, dann operational.

Pläne sind von Programmen folgendermaßen abzugrenzen: Pläne sind im Gegensatz zu Programmen nur perdiodendauerhaft, sie enthalten nicht ausschließlich Verfahren, sondern auch Ziele, und Pläne können durch Programme erstellt werden. Es gilt: die Programmierung von Plänen ist besser als die reine Planung, da bei der Plan-Programmierung die Pläne zuvor an Experten delegiert wurden.

4.1.1.2.5 Reduktion

Möglichkeiten zur Reduktion der Koordination sind:

- Abteilungen bilden und dadurch Instanzen schaffen, die alleine der Koordination dienen.

- Schaffung von Puffern oder flexibler Ressourcen.

- Management by Exceptions (Frese, 1969), d.h. Schwellengrenzen setzen und nur bei Nichterreichung dieser aktiv werden.

- Gesamtergebniserwartungen zurückschrauben.

- Einsatz von nicht-struktureller Koordination.

4.1.1.2.6 Nicht-strukturelle Koord. durch organisationsinterne Märkte

Organisationsinterne Märkte erreicht man durch Schaffung eines internen Verrechnungspreises für die jeweiligen Outputs der Abteilungen. Dies funktioniert nur mit Profit-Centers, setzt also eine divisionale Organisation voraus. Statt des Kooperationsgedankens der strukturellen Koordination wird hier der Gedanke der Konkurrenz gesponnen - Korruption, Messerkämpfe auf dem Gang zwischen Abteilungsleitern, und Entführungen von Ressourcenverwalter bleiben da selten lange aus.

4.1.1.2.7 Nicht-strukturelle Koordination durch Organisationskultur

V.a. durch Peters und Waterman (1983) bekannt gemachte Ansicht, daß die gemeinsame Überzeugung die Aktivitäten der Mitglieder auch ohne Vorgaben koordiniert. Die Mittel dazu: Management by Wandering Around, Unternehmensphilosophie (laut Ulrich), transformationale Führung (das ist die ständige Erinnerung an einen angeblich höheren Sinn einer Handlung durch einen Manager), Rituale wie das HP-Frühstück (mmmh!) und Helden ("Der IBM-Gründer war nichts, hatte nichts, konnte nichts - und trotzdem schuf er all das hier"). Die Koordinationswirkung der Organisationskultur beruht v.a. auf dem gegenseitigem Vertrauen der Mitglieder.

Laut Wilkins und Ouchi eignet sich die Organisationkultur in dynamischen Umwelten zur Koordination besser als die strukturelle Koordination. Allerdings wird sie von der Neuen Linken auch als Kontrollbringungs-Ideologie der Kapitaleigner kritisiert, die die Realität verschleiert (der Chef bleibt ja der Chef, auch wenn er das nicht mit jedem Satz herauskehrt). Zudem kann sie Mitglieder und Organisation in ihrer späteren Anpassungsfähigkeit auch beeinträchtigen (einmal Laissez-faire geschmeckt und jede Disziplin ist zum Teufel).

4.1.1.2.8 Nicht-strukturelle Koord. durch Schaffung von Standard-Rollen

Hier wird das Taking Role-Prinzip wirksam, d.h. jeder kennt die Rolle des anderen und agiert bzw. reagiert in einer Weise, die dessen Erwartungen entsprechen. Z.B. funktioniert ein Arzt unabhängig von Situation und Struktur überall gleich gut (natürlich nur, sofern er auch sonst gut ist).

4.1.1.3 Konfiguration-Dimension (Leitungssystem)

Beschreibt nach Pugh die äußere Form des Stellengefüges und hat besonders die Weisungsverflechtungen im Auge. Nach der derzeitigen Lean-Tendenz sollte die Konfiguration möglichst dünn ausfallen (z.B. durch Koordinationsreduktion und Zero-Budgeting, um überflüssige GK-Stellen "auszuschwitzen" und dem mittlere Mangement den Abschied zu erleichtern).

4.1.1.3.1 Einlinien- und Mehrliniensysteme

Das Einliniensystem nach Fayol (1919) hat pro Abteilung nur eine Instanz vorgesehen, was klare Verantwortungsbereiche schafft. Allerdings muß durch Fayolsche Brücken (d.h. durch eine direkte Abstimmung) auch meistens eine Überlastung der Instanz verhindert werden.

Das Mehrliniensystem basiert auf Taylors Funktionsmeister-Prinzip, bei dem die Kompetenzen mehrerer Entscheider pro Stelle ausgenutzt werden. Allerdings ergeben sich daraus auch oft Kompetenzstreitigkeiten (merke: zwei Hähne im Hühnerstall sind einer zuviel).

4.1.1.3.2 Linien- und Stabsstellen

Linienstellen sind ausführende Stellen oder Instanzen, Stabsstellen sind - wenigstens im deutschen Sprachraum - unterstützende Stellen. Letztere eingeschränkte Bedeutung von Stäben wirft Probleme auf, da Stabsstellen in der Praxis häufig auch selbst produktiv sind, indem sie z.B. Software, Papierflieger und leere Sprachhülsen u.ä. herstellen. Sie sind als Ersatz für die Mehrliniensysteme anzusehen. Leider leiden sie meistens an massiven Frustrationsgefühlen ("Warum muß uns niemand gehorchen?") und neigen daher zu Ergebnis-Manipulationen, um sich mehr Arbeit und damit mehr Macht zu verschaffen.

4.1.1.3.3 Projekt- und Produktmanagement (Matrixorganisation)

Projektmanagement beinhaltet eine institutionelle Selbstabstimmung auf Zeit und evtl. sogar die Schaffung einer eigenen Managerstelle (z.B. wenn ein geleanter Manager nicht freiwillig gehen will, kann er sich hier austoben). Je nach Weisungsbefugnissen muß zwischen Einfluß-, Matrix- und reinem Projektmanagement unterschieden werden. Projektmanagements entstehen häufig aus Stäben, denen Weisungsbefugnisse erteilt wurden.

Matrixprojekte müssen nach Kieser über Funktionsdiagramme vorher klären, wer welche Entscheidungen treffen darf, damit sie nicht in allzugroße Kompetenz-Streitigkeiten ausbrechen (die man früher gerade anstrebte, denn: nur der Starke sollte überleben können). Sie sind dennoch eine haarige Sache und besser zu vermeiden. Obwohl es heißt, daß sie bei BASF und ABB in Form von Produktmanagement erfolgreich waren.

Das Produktmanagement kommen hauptsächlich in funktionalen Organisationen zustande, da dort niemand alleine die Verantwortung für ein bestimmt Produkt trägt, man aber gerne einen Verantwortungsträger als potentiellen Sündenbock haben will. Meist sind sie der erste Schritt in Richtung Divisionalisierung. Eine institutionelle Selbstabstimmung, d.h. eine dauerhaftes Recht auf Mündigkeit gegenüber Papa Vorgesetztem, findet nur bei Einsatz von Produktkomitees statt, die den Sachverstand durch die vielen Hirne ihrer Mitglieder ballen und dadurch die tollsten Produktstrategien entwerfen könnten, die aber wegen des allgegenwärtigen Abteilungsegoismus meist ein Training der Mitglieder, einen guten Moderator und eine angemessene Eingewöhnungszeit verlangen, in der - vermutlich idealisierten - Hoffnung, daß sich danach etwas bessern könnte im täglichen Miteinander der lieben Kollegen.

Als besondere Form des Produktmanagement gibt es außerdem das noch speziellere Kundengruppenmanangement bzw. Key Account-Management; hier hält der Manager v.a. den Kontakt zu den Kunden aufrecht, indem er sie z.B. in hartnäckiger Columbo-Manier immer wieder anruft oder gleich persönlich bei ihnen vorbeischaut, um ihnen den neuesten Katalog unter die Nase zu halten.

4.1.1.3.4 Gliederungstiefe, Leitungsspanne und Stellenrelation

Die Gliederungstiefe ist nach Psycho-Pugh die Anzahl der hierarchischen Ebenen (auch vertikale Spanne genannt).

Die Leitungsspanne gibt dagegen die Anzahl der einer Instanz untergeordneten Stellen wieder. Es gilt: Sie ist hoch, wenn die Gliederungstiefe klein ist oder wenn technokratische Koordination eingesetzt wird oder wenn die Abteilungen interne Homogenität aufweisen. Problematisch bei dieser Konfigurationsgröße ist, daß sie stets vom Fayolschen Einliniensystem ausgeht (was aber nicht weiter schlimm ist, denn Taylors Funktionenmeisterprinzip hat nie großen Anklang gefunden - Manager teilen sich nun einmal ihre Macht nicht gerne mit anderen).

Die Stellenrelation beschreibt das Verhältnis der ausführenden Stellen zu den Instanzen. Hiermit läßt sich u.a. das Parkinsonsche "Gesetz" aufzeigen: Die Verwaltungsstellen wachsen so schnell in den Himmel, daß die ausführenden Stellen gar nicht mehr nachkommen. Ehe sich ein Arbeiter versieht, kann ihm so eine ganze Horde von Verwaltungsbeamten das Leben schwer(er) machen.

4.1.1.4 Entscheidungsdelegation-Dimension (Kompetenzverteilung)

Diese Dimension beschreibt die umfangmäßige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse, oder ist nach Simon mit der Dezentralisation von Entscheidungen gleichzusetzen. Im Gegensatz zu den Weisungsbefugnissen der Konfiguration (die nach innen wirken und also die eigene Kollegen wütend schnauben lassen) werden hier zusätzlich die Verantwortungsbereiche und die Vertretungsbefugnisse (die nach außen wirken und also wildfremde Menschen gierig hecheln lassen) diskutiert.

Delegation, Verantwortung und Weisungsbefugnisse sind als Einheit zu sehen - sie treten immer im Rudel auf. Bei der Verantwortung wird unterschieden: Eigen-, Fremd-, Führungs- und politische Verantwortung. Letztere bedeutet, daß man auch den Hut nimmt, wenn man nichts für die Fehler der Untergeben kann - praktiziert z.B. bei Ministern und Trainern, die ihre Untertanen nicht richtig angeschirrt hatten.

Die Entscheidungsdelegation bewirkt, daß der Untergeben sowohl seinem Vorgesetzten, also auch der Unternehmensleitung gegenüber verantwortlich ist. Trotzdem wird der Vorgesetzte dadurch die Verantwortung nicht völlig los: die der Aufsichtspflicht bleibt nach wie vor an ihm kleben. Schärfer formuliert dies das Harzburger Modell (vom SS-Standartenführer Höhn, 1987): Der Vorgesetzte delegiert die Handlungsverantwortung, behält aber die Führungsverantwortung, muß also klare Aufgaben stellen und dennoch kontrollierend wirken. Jawohl, ja.

Entscheidungsbefugnisse zu besitzen, das verschafft einem Macht und Einfluß in der Organisation - mit etwas Glück kommt man dadurch sogar zu einer Sekretärin, denn irgendjemand muß ja die wichtigen Entscheidungen aufschreiben, die man als Entscheider so tagtäglich zu treffen hat. Doch dazu sind noch weitere Aspekte zu berücksichtigen, die innerhalb der Mikropolitik diskutiert werden, z.B. das formale Macht gegen informale Macht durchaus den Kürzeren ziehen kann (bekannt aus Familien, in denen die Mutter die Hosen an hat, obwohl der Vater die Brötchen verdient). Gleichgesetzt werden darf natürlich auch nicht die Partizipation von Entscheidungen (der Boß ist gnädig und gestattet es seinen Untertanen, Verbesserungsvorschläge zu machen) mit der Delegation von Entscheidungen (der Boß ist zwar ungnädig, muß sich die Verbesserungsvorschläge seiner Untertanen aber aufgrund der formalen Strukturen anhören). Bei der Partizipation gilt für die Mitglieder: Information < Anhörung < Beratung < Mitentscheidung < Mitbestimmung < Vetorecht < Liquidierung des Vorgesetzten. Nur beim letzten Punkt kann der Untergeben sich gegenüber seinem Vorgesetzten wirklich durchsetzten.

4.1.1.5 Formalisierung-Dimension

Die Formalisierung ist ein typisches Merkmal der Bürokratie und läßt sich unterteilen in die drei Teildimensionen:

(1) schriftliche Fixierung von Stellenbeschreibungen, Organigrammen und Verfahrensrichtlinien.

(2) die (gesetzliche) Aktenmäßigkeit aller Vorgänge, d.h. die Protokollierung der täglich anfallenden Arbeit.

(3) die Leistungs-Dokumentation, z.B. durch Führen von Arbeitszeitkarten und Aufbewahrung der Telefonrechnungen.

Neben den formalen Regeln existieren immer auch die informalen Regeln, auch wenn deren Erhebung recht schwierig durchzuführen ist. Eine solche informale Regel ist z.B. einen freundschaftlichen Umgangston untereinander einzuhalten, denn jeder weiß, daß das dem Arbeitsklima förderlicher ist, als wenn sich jeder wie ein Brüllaffe aufführen darf. Nach Kieser sollte keine aufwendigen Unterscheidung zwischen formalen und informalen Regeln vorgenommen werden, da letztlich beide das Handeln der Mitglieder beeinflussen. Zudem kann man informale Regeln auch durchaus als spontan entstandene formale Regeln betrachten.

4.1.2 Die Operationalisierung der Strukturdimensionen

Um empirische Befunde operationalisieren zu können, müssen wir zwei Annahmen treffen:

* die beobachteten Erkenntnisobjekte sind objektiv, also personenunabhängig wahrnehmbar.

* die Ausprägungen der Erkenntnisobjekte weisen relative Konstanz auf.

Die zweite Annahme ist bei den Strukturen der Organisation gegeben, beim Verhalten der Organisationsmitglieder dagegen nur unvollständig. Die erste Annahme ist diffiziler, denn formale Regeln müssen - wie am Anfang gezeigt - interpretiert werden, damit sie sinnvoll eingesetzt werden können. Dabei lassen sich zwei Perspektiven herausstellen:

* Vorgesetztenperspektive: sie wird wegen ihrer relativen Objektivität zur Makroanalyse der Grundstrukturen eingesetzt, die über Dokumentenanalyse und Schlüsselpersonen-Befragung ermittelt werden können ("In welchem Maß wird in der Organisation durch Programmierung koordiniert?").

* Betroffenenperspektive: sie wird zur Mikroanalyse des Verhaltens der Mitglieder eingesetzt, das über eine Mitarbeiterbefragung ermittelt werden kann. Diese Perspektive soll das subjektive Empfinden der Betroffenen wiedergeben, es kann daher phänomenologisch vorgegangen werden ("Wie stehen Sie zu der Koordination durch Programmierung?").

Da die Organisationstheoretiker i.d.R. die Arbeitgeber vertreten, kommt es vor, daß sie auch die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung unter der Vorgesetzten-Perspektive analysieren. So erhält man zwar ein objektives Bild des Gegebenen, nicht aber eine Vorstellung darüber, in wie weit das Gegebene Anklang findet bei den Betroffenen. So kann es z.B. passieren, daß das ermittelte hohe Maß an Selbstkoordination positiv gewertetet wird, obwohl die Betroffenen eigentlich viel lieber ihr eigenes Hirn abschalten und ihre Anweisungen von Oben bekommen würden.

Es gibt einen fundamentalen Unterschied zwischen den quantitativen und den qualitativen Maßen. Über quantitative Maße können die Umfänge einer variabel gemachten Dimension sehr genau bestimmt werden, sie liefern jedoch keine für eine praktische Auswertung wichtigen Inhalte. Bsp.: es wurde ermittelt, daß im Werk A 100 und im Werk B 150 Sekretärinnen beschäftigt sind. Die qualitativen Maße schaffen dagegen Klassen, die aber untereinander nicht vergleichbar sind. Bsp.: es wurde ermittelt, daß im Werk A mehr Stenotipistinnen und in Werk B mehr Maschinenschreiberinnen beschäftigt sind. I.d.R. geht der Organisationstheoretiker daher so vor, daß er im Bezug auf die erhobenen Daten zuerst eine quantitavie Analyse vornimmt und dann evtl. noch eine qualitative Analyse daran anschließt.

4.1.2.1 Operationalisierung der Spezialisierungs-Dimension

Nach Aiken und Hage kann die Dimension der Spezialisierung quantitativ operationalisiert werden, indem man die Zahl der Stellen-Beschreibungen bestimmt, oder wie Pugh die Erhebung der wahrgenommenen Möglichkeiten der Spezialisierung bestimmt. Bedingung für einen Vergleich von mehreren Organisationen hinsichtlich ihres Spezialisierungsgrades wäre allerding, daß die Organisationen auch gleiche Stellen besitzen.

Qualitativ läßt sich nur eine Unterscheidung zwischen funktionalen oder divisionalen Organisationen beschreiben.

4.1.2.2 Operationalisierung der Koordinations-Dimension

ZUr Bestimmung des quantitativen Koordinationsmaßes kann man prüfen, welche Koordinationsinstrumente eingesetzt werden und/oder in welchem mengenmäßigem Verhältnis sie untereinander bestehen.

Die persönliche Weisung kann einmal über sehr aufwendige Kommunikations-Analysen (Schmidt, 1988) ermittelt werden oder zum anderen auch indirekt über die Gliederungstiefe oder Leitungsintensität, weil diese von der persönlichen Weisung abhängig sind. Nur große Unternehmen verfügen über viele Ebenen, wenn jeder Meister hunderte von Lehrlingen führt.

Die Selbstabstimmung ist durch Befragung zu ermitteln, z.B. wie stark nach subjektivem Empfinden die vertikale Kommunikation gegenüber der horizontalen ist. Dadurch ergibt sich u.U. kein offizielles Bild des Gebrauchs der Selbstabstimmung, denn i.d.R. wird weit mehr selbstabgestimmt, als daß dies die Vorgesetzten wahrhaben wollen (denn das schmälert ja ihren Einfluß auf das Ergebnis der von ihnen geführten Abteilung).

Um das Maß der Programmierung zu bestimmen, wählt Pugh 68 verschiedene programmierbare Aktivitäten aus und läßt von kompetenten Organisationsmitglieder in Skalen ankreuzen, in wie weit diese in ihrer Firma praktiziert werden - die Summe aller angekreuzten Programme ergibt das gewünschte Ergebnis. Nachteil dabei ist aber, daß wegen der programmierbaren Natur von Verwaltungsaktivitäten v.a. diese in der Angekreuz-Liste aufgeführt sind, obwohl ebenso im Produktionsbereich programmiert werden kann.

Eine andere Möglichkeit das Maß der Programmierung zu bestimmen sind Interviews. Dabei rutschen aber leicht nicht-strukturelle Routineaufgaben als Programme in die Erhebung mit hineinen, z.B. wenn jemand beschreibt, daß das Telefonritual mit der Materialversorgung stets gleich abläuft, obwohl dieses "Ritual" nicht als Programm fixiert vorliegt.

Kieser verfährt zur Bestimmung des Planungsmaßes ähnlich wie Pugh: er überlegt sich möglich Pläne für eine Firma/Branche und vergleicht dann, in wie weit sie in der zu untersuchenden Organisation realisiert wurden.

4.1.2.3 Operationalisierung der Konfigurations-Dimension

Das Konfigurationsmaß der Gliederungstiefe ergibt sich aus der Zahl der Ebenen. Diese kann in verschiedenen Bereichen verschieden sein, daher wählt man aus, ob man die Maximums-, die Durchschnitts- oder die bereichsspezifische Gliederungstiefe bestimmen will. Probleme gibt es bei kollegialer Leitung: soll ein einzelnes Vorstandsmitglied, das hier ja nur einen Ressort vertritt, als eigene Ebene gelten, was dazu führen würde, daß die Anzahl der Vorstandsmitglieder mit der Gliederungstiefe übereinstimmt? Kieser sagt ja, zumindestens falls eine Personenhierarchie gegeben ist.

Bei dem Konfigurationsmaß der Leitungsspanne kann man wählen, ob man die Leitungsspanne der obersten Instanz betrachten will (bei kollegialer Leitung gilt: Leitungsspanne gleich Vorstands-Mitgliederzahl), vom Durchschnitt ausgeht oder die funktionale Weisungsspanne bestimmt, d.h. alle einer Instanz untergeordneten Stellen zählt.

Das Konfigurationsmaß der Stellenrelation bieten interessante Aussagemöglichkeiten zur Koordination, z.B.:

* Gesamtkoordination = Leitungsstellen/Gesamtstellenzahl

* technoikratische Koordination = Stabsstellen/Gesamtstellenzahl

* persönliche Weisung = Instanzen/Gesamtstellenzahl

4.1.2.4 Operationalisierung der Entscheidungsdelgation-Dimension

Nach Dale (1952) ist die Delegation genau dann groß, wenn folgende Qualitätsmerkmale gegeben sind:

* viele Entscheidungen auf unterer Ebene fallen, wenn z.B. der Disponent Hänschen Müller die Arbeit der Einkaufabteilung gleich mitübernimmt.

* wichtige Entscheidungen auf unterer Ebene fallen, wenn z.B. der Hausmeister über Millionendeals verhandeln darf.

* die Entscheidungen der unteren Ebene weitreichend sind, wenn z.B. ein Abteilungsleiter jeden entlassen kann, der gegen ihn augemuckt hat.

* die Entscheidung der unteren Ebenen nicht abstimmungsbedürftig mit den Vorgesetzten sind, wenn z.B. jeder Arbeiter die Urlaubsgestaltung selbst übernehmen kann.

Eher fragwürdig zu bewerten ist die Ermittlung der Delegation über die Leitungsspanne (Evan), die Höhe der Gehälter (Whisler) oder die zeitliche Kontrollspanne zwischen Ausführer und Vorgesetzten, da dies nur indirekte Maße sind, bei denen zusätzlich die Korrelation mit der Delagation zu prüfen ist. Außerdem finden die Qualitätsmerkmale Dales keine Berücksichtigung.

Besser mach es wieder einmal Pugh die Stubenfliege mit seiner altbekannten Methode: er wählt 38 generellen Entscheidungen einer Organisation aus und prüft, in wie weit diese von den unteren Ebenen getroffen werden dürfen. Diese Methode ermittelt direkt die Delegation einer Organisation, berücksichtigt Dales Qualitätsmerkmale aber ebenfalls nicht.

4.1.2.5 Operationalisierung der Formalisierungs-Dimension

Blau und Schönherr schlagen zur Ermittlung des Grades der Formalisierung vor, die Zahl der Wörter in den maßgeblichen Handbüchern zu zählen. Werden andere Methoden gewählt, so gilt bei dieser Thematik natürlich generell die Dominanz objektiver Methoden gegenüber subjektiver - es wäre ja blöd, den Formalisierungsgrad mühsam zu erfragen, wenn er quasi offen herumliegt und nur gezählt werden muß.

Falls aber dennoch eine Befragungen uzur ermittlung des Grades der Formalisierung durchgeführt werden sollte, dann ist darauf zu achten, daß wohl nur die Untergebenen den Ist-Zustand der Formalisierung wiedergeben, während die - meist aus Zeitgründen ausschließlich befragten - Schlüsselpersonen der Verwaltung lieber vom Soll-Zustand der Formalisierung berichten - kein Verwaltungsbeamter wird zugeben, daß er so manchen Formalismus regelmäßig sausen läßt, um dafür lieber ein Nickerchen im Büro macht.

4.1.3 Zusammenhänge zwischen den Strukturdimensionen

Die Maße der Organisationsstruktur-Dimensionen erlauben es, die Beziehungen zwischen den Organisationsstruktur-Dimensionen einer empirischen Analyse zu unterziehen. Dabei ergeben sich die folgenden Zusammenhänge:

* Spezialisierung+ => Entscheidungsdelegation+

Pseudoerklärung: wird für jeden Handgriff eine eigene Stelle eingerichtet, verliert der Vorgesetzte rasch den Überblick über die einzelnen Tätigkeiten seiner Untertanen - also läßt er sie in den meisten Fällen selbst entscheiden, was zu tun ist. Wenn Mitarbeiter mehr Entscheidungsbefugnisse bekommen, heißt das aber natürlich nicht immer, daß auch deren Arbeitsfeld spezialisierter wurde.

* Entscheidungsdelegation+ <=> Selbstabstimmung+, Prg./Planung+, Formalisierung+

Pseudoerklärung: wenn Arbeiter in ihre Arbeit selbst Entscheidungen treffen dürfen, dann können sie sich auch untereinander besser abstimmen, ohne den Boß zur Rate zu ziehen. Da dem Boß dies aber nicht unbedingt paßt, sorgt er über Pläne, Programme und Formalismen dafür, daß die Arbeiter weiter nach seiner Pfeife tanzen. Auch die Umkehrung gilt hier: Ist Selbstabstimmung erlaubt, existieren umfangreiche Pläne, Programme und formale Regeln, dann ist der Meister weniger präsent und die Arbeiter müssen mehr Entscheidungsrechte haben.

* Entscheidungsdelegation- <=> persönliche Weisung+

Pseudoerklärung: wenn die Arbeiter nichts entscheiden dürfen (auch nicht nach Plänen/Programmen/formalen Regeln), dann muß der Meister dies für sie tun, was er in Form von persönlicher Weisung auch vermutlich gerne macht.

* persönliche Weisung+ => Instanzen+, Hierarchie+, Leitungspanne-

Pseudoerklärung: ein Chef, der das Zepter fest in der Hand hält und sich jegliche Delegation verbittet, kann i.d.R. nur relativ wenige Untertanen beaufsichtigen. Durchzieht dieses Prinzip die gesamte Organisation wird die Hierarchie sehr steil und die Ebenenanzahl hoch. Allerdings ist die Umkehrung nicht immer gegeben: eine Organisation kann eine ausgeprägte Hierachie haben und trotzdem alleine durch technokratische Koordination geführt werden.

* Prg./Planung+ => Formalisierung+, Stäbe+, Leitungsspanne+

Pseudoerklärung: viele Programme und Pläne bedeuten natürlich ein hohes Maß an Formalisierung. Außerdem sind viele Stäbe nötig, um die Pläne auszuarbeiten. Aber andererseits erlauben es Pläne und Programme, daß Meister viele Arbeiter um sich schren können. Die Umkehrung gilt nicht zwangskäufig: eine hohe Leitungsspanne ist auch bei Selbstkoordination möglich, die ebenfalls Stellenbeschreibungen und Unterstützung durch Stäbe verlangen kann.

4.2 Operationalisierte Konzeptionen der Situation

Wie oben festgestellt wurde, gehen wir von einem multivariaten Ansatz aus. Im Gegensatz zu den Dimensionen der Struktur wollen wir die Dimensionen der Situation unabhängig voneinander halten: alles soll als relevant gelten, sofern es nur die vorgefundenen Organisationsstrukturen zu erklären hilft. Dadurch bleiben wir neuen Erkenntnissen bezüglich der Situation stets offen. Um eine zu große Heterogenität zu verhindern (z.B. durch die Hinzunahme der Managementphilosophie, der Organisationsziele, der Standorte usw.) oder die Vermischung von objektiven und subjektiven Dimensionen zu riskieren (z.B. von Größe und den Konkurrenzverhältnissen), scheint eine Untergliederung der Dimensionen der Situation jedoch sinnvoll zu sein.

Um den Einfluß der Situation auf die Organisationsstrukturen festzustellen, kann die Einfluß direkt erhoben werden oder indirekt, indem nur der Einfluß auf die Spezialisierung ermittelt wird, die ja - wie wir oben gesehen haben - auf die meisten anderen Organisationsstruktur-Dimensionen wirkt.

4.2.1 Dimensionen der internen Situation

Die internen Dimensionen der Situation betrifft alle Dimensionen, die von einer Organisation direkt beeinflußt werden können, um sie so z.B. der Organisationsstruktur anzupassen (etwa die Größe einer Organisation).

4.2.1.1 Leistungsprogramm-Dimension

Die Organisationssoziologie und die BWL definieren Ziele (identisch mit Leistungen, Angebote oder im weiteren Sinne auch den Strategien) unterschiedlich: nach der Organisationssoziologie bedingen die Ziele die Organisationsstruktur (makrotheoretisch), während die BWL keine Auskunft darüber gibt, welche Ziele welche Strukturen benötigen, sondern bloß, wie Ziele das Verhalten der Mitglieder steuern können (mikrotheoretisch). Der Situative Ansatz schägt sich auf die Seite der Organisationssoziologen, definiert Ziele daher präzise als Zusammsetzung des Angebotprogramms und erklärt sie zum wichtigsten Bestandteil der Situation.

Das Leistungsprogramm läßt sich inhaltlich in Form von Branchen klassifizieren. Branchen haben aber hinsichtlich ihrer Vergleichbarkeit zueinander Mängel aufzuweisen, so besitzen z.B. verschieden Brachen unterschiedliche Situationsfaktoren (die Werbebranche agiert in dynamischer Umwelte und die Behördenbranche agiert in statischer Umwelt). Außerdem diversifizieren einzelne Unternehmen häufig gleich in mehrere Branchen hinein. Aus diesen Gründen läßt sich das Leistungsprogramm besser durch die Messung des Grades der Diversifikation und Divisionalisierung bestimmen.

4.2.1.1.1 Diversifikation-Strategie

Nach Ansoff ist die Diversifikation-Strategie eine der vier Wachstumsstrategien (die restlichen drei sind: Marktdurchdringung, Marktentwicklung und Produktentwicklung). Sie bedeutet die Erschließung neuer Märkte mit neuen Produkten. Unterschieden werden dabei die Typen vertikale (neue verwandte Produkte), horizontale (Aufkauf der Absatzwege) und laterale (völlig neue Produkte) Diversifikation. Extern ist die Diversifikation, falls Neues aufgekauft wird und intern, wenn sie aus eigene Kraft Neues erst erschafft.

Die Beliebtheit der Diversifikation hat natürlich ihre Gründe: sie streut das Risiko, erschließt Wachstumsmärkte, macht Unternehmen unabhängiger, nutzt Synergieen besser und verhilft zu mehr Marktmacht. Daher wird sie auch immer mehr praktiziert, wie Rumelt mit Hilfe der Channon-Klassen (swv.) bewies - obwohl ihr Erfolg keinesfalls garantiert ist, sondern bloß eher vom Geschick der Manager abhängt, die sie durchführen. Unternehmen, die alle Investitionen in das eigene Geschägt fließen lassen müssen - etwa die Öl- und Stahlindustrie - gelten als Wenigdiversifizierer. Weitere Barrieren der Diversifikation sind: geringe Managereserven, wenig Know How in anderen Gebieten und ein latenter Ressourcen-Mangel. Außerdem sperren sich häufig auch die Aktionäre und Eigentümer gegen eine Diversifikation, weil sie um einen Machtverlust fürchten, wenn das Unternehmen solchermaßen gesplittet wird.

4.2.1.1.2 Divisionalisierung

Als Folge des erhöhten Koordinationaufwands durch die Diversifikation werden funktionale Organisationen - meist über den Umweg von Holdings (mit und ohne Stäbe) - in divisionale Organisationen umgewandelt, was Chandler mit dem Satz kennzeichnete: "Structure follows Strategy". Da aber unsinnigerweise auch viele Haupt-Gruppen-Unternehmen, also Unternehmen, deren Gesamtumsatz auf hauptsächlich ein Profdukt zurückgeht, divisionalisierten, formuliert Rumelt ironisch das "Gesetz": "Structure follows Fashion". Franko bringt den Diversifikation-Divisionalisierung-Zusammenhang auf den Punkt: Nicht nur alleine die Diversifikation, sondern die dynamischer werdenden Märkte der Nachkriegszeit waren und sind ausschlaggebend für die Divisionalisierung so vieler Unternehmen.

Als Vorteile kann die Divisionalisierung für sich verbuchen, daß sie die Produktmarktausrichtung und die Motivation der Mitglieder erhöht, und daß sich durch sie die Führung besser auf das alleinige Führen konzentrieren kann. Nachteilig ist, daß der Situative Ansatz keinerlei Gestaltungsempfehlungen bei der Divisionalisierung geben kann. Zu klären ist:

* Welches Produkte soll zu welcher Division gehört?

* Für welche steuernden Funktionen sind Zentralabteilungen einrichten?

* Wie sollen Verrechnungspreise, Informationssysteme und Rechtsform der Geschäftsbereiche gestaltet werden, um dadurch z.B. Subventionen oder steuerliche Vorteile zu erhalten?

* Wie ist die Leitung zu besetzen (in Deutschland kollegial, in USA CEO)?

4.2.1.2 Größe-Dimension

Zur Größe einer Organisation ist nur zu sagen, daß der Glaube, die Größe einer Organisation wachse zu bestimmten Zeiten in Sprüngen (in sogenannten Metamorphosen, weil diese Vorstellung einer häßlichen Raupe gleicht, die sich zum schönen Schmetterling mausert), wobei sie eine bestimmt Reihenfolge einhält, hat sich nicht empirisch bestätigt. Man kann eher von gleichmäßigen Übergängen ausgehen, deren Reihenfolge und Timing in keiner Weise vorhersagbar ist.

4.2.1.3 Fertigungstechnologie-Dimension

Das ein Zusammenhang zwischen Fertigungstechnik und Organisationsstruktur besteht, sagt uns unser gesunder Alltagsverstand (bei einer Fließfertigung auf persönliche Weisung zu bestehen, anstatt ein Programm zu formulieren, scheint uns z.B. wenig sinnvoll zu sein). In welchem Ausmaß aber die Fertigung die Strukturen prägt, das können uns nur empirische Studien aufzeigen.

Die moderne Fertigungstechniken schließt auch die Informationstechnik mit ein. Soweit sie die Fertigung betrifft, ist hier v.a. CIM zu nennen, das aus den Subtypen CAM, CAD (für technische Zeichungen und Stücklisten), CAP (zur Planung), CAQ (zur Qualitätskontrolle durch Soll-Ist-Vergleich) und PPS (z.B. COPICS) besteht. Die einzelnen Subtypen sind i.d.R. über ein DBS vernetzt, doch dies ist bisher branchenspezifisch gesehen nur partiell geschehen. Im Zusammenhang mit dem Situativem Ansatz versucht CIM, die Sachzwänge, die der Situative Ansatz aufzeigt, zu umgehen, indem es neue Freiheitsräume einräumt (die aber nicht unbedingt real von Nutzen sein müssen, denn bisher wurden die CIM-Möglichkeiten noch nicht voll ausgelotet).

Nach Scheer beinhaltet ein PPS die Auftragssteuerung, die Primärbedarfs-Planung (Bedarf an Endprodukten), die allgemeine Bedarfsplanung, die die eigen-/fremdbezogene Fertigungsaufträge liefert, den Kapazitätsabgleich, die Zeitplanung, die Auftragsfreigabe, die Fertigungssteuerung und die Betriebsdaten-Erfassung.

Warum aber werden neue Fertigungstechnologien überhaupt eingesetzt? Warum genügen die alten Verfahren nicht mehr? Antwort: wegen des gestiegenen Konkurrenzdrucks durch die Internationalisierung. Es muß nun stärker auf die Bedürfnisse der Käufer eingegangen werden als früher, d.h. die Typenvielfalt, Termintreue und die Qualität der Produkte müssen höher sein, die Preise und Innovationszyklen dagegen niedriger. Felxibilität ist das Motto der Zeit.

Die neuen Methoden, die die Informationstechnik anbietet, wurden erst ziemlich spät zur Flexibilitätssteigerung eingesetzt, denn die Manager hatten wieder einmal Angst, ihnen könnte dadurch ein Stück Macht verloren gehen. Vorher versuchten sie:

* die Modulbauweise für neue Produkt-Kombinationen nutzen.

* Produkte fertigungsgerechter produzieren.

* Neue Materialen einsetzten.

Die neuen Fertigungstechniken wirken sich v.a. vertikal aus, d.h. durch eine verstärkte Dezentralisierung bzw. Zentralisierung der Entscheidungen. Am Arbeitsablauf änderte sich dagegen wenig, da die Informationstechnik das Potential bietet, sich der gegebenen Situation anzupassen.

Theoretisch gesehen erlaubt die Informationstechnik die Schaffung von technokratischer (z.B. Fließbänder) oder anthropozentrischer Fertigung (z.B. in Form von Fertigungsinseln mit teilautonomen Gruppen). Dennoch ist ein Strukturkonservatismus in den Organisationen nicht von der Hand zu weisen. Warum eigentlich? Nach Brödner bzw. Child spricht gegen das anthropozentrische Gestaltungskonzept:

* Die Qualifikation und damit das Lohnniveau müßten wachsen, ja, wäre sogar evtl. mit einem Engpaß auf dem Arbeitsmarkt verbunden.

* Der Erfolg ist schwer abschätzbar (im Ggs. zur Intensivierung alter Techniken, die relativ risikofrei ist).

* Angst der Manager vor Machtverlust.

* Die gängigen SW-Packete sind für die alten zentralistischen Hierarchien gedacht, woraus eine Art technischer Determinismus für die Gestalter folgt.

* Aber vor allem: das tayloristische Denken herrscht vor. Warum etwas ändern, was sich so bewährt hat?

4.2.1.4 Informationstechnologie-Dimension

Die Informationstechnik kann radikale Wirkung auf die Strukturen von Organisationen haben - z.B. soll erst das Telefon eine Trennung von Fertigung und Verwaltung ermöglich haben. Bis Anfang der 70er besaßen die IT noch geradezu determinitische Wirkung auf die Organisationsstruktur. Erst ab den frühen 80ern begannen die Rechenzentren EDV-Fachkräfte in Abteilungen zu verteilen und den Zentralismus etwas zu lockern: Strukturen und IT wurden zu dieser Zeit immerhin schon simultan entwickelt. Die Fiktuion vom papierlosen Büro, von Telearbeit und Stabswegfall kam aber nie zustanden. Dies änderte sich auch bis heute nicht nicht, allerdings lassen sich moderne IT inzwischen vollständig an die gegebenen Strukturen einer Organisation anpassen. Die PCs, die LANs, die DBS, die IRS bereichern zweifellos die Betriebe. Dennoch schaffen sie es nicht, die Face-to-Face-Kommunikation durch Bildtelefone oder Stäbe durch XPS zu ersetzten. Häufig dienen IT nur als Terrain für Geltungsbedürftige, die anonyme Junk-Mails versenden oder mit Big-Brother-Bestrebungen schanger gehen.

Im einzelnen bieten IT:

* Kommunikationswerkzeuge (Email, Voice Mail, Videokonferenzen)

* Informationsspeicherung und -retrieval (DBS, IRS)

* Informationsverarbeitung (Textverarbeitung, Terminkalender)

Zu sagen bleibt noch, daß die Organisationsgestalter hinsichtlich neuer IT den Situativen Ansatz nicht sonderlich schätzen, da dieser ihnen Sachzwänge aufzeigt, die trotz der neuartigen IT-Flexibilität gegeben bleiben - und Manager lassen sich nun einmal nicht gerne vorschreiben, wie sie sixch zu entscheiden haben. Vorteilhadt bei IT sind aber die Möglichkeiten, Downsizing-Konzeptionen und den Verzicht auf Systemanalytiker durch ausgefeilte SW zu überprüfen.

4.2.2 Dimensionen der externen Situation

Die externen Dimensionen der Situation sind die Dimensionen, die von einer einzelnen Organisation nicht direkt beeinflußt werden können (nur evtl. von vielen Organisationen einer Branche zusammen), so daß die Organisationsstruktur sich diesen Situationensdimensionen angepassen müssen.

Einflüsse auf die Organisationsstrukturen erlangt die externe Umwelt nach Porter durch:

* die Konkurrenzverhältnisse (abhängig von Anzahl, Ausgangsbedingungen, Austrittsbarrieren usw.)

* die Abnehmer bzw. andere Unternehmen (abhängig von Anzahl, Umsatzanteil, Informationsgrad, Qualitätsansprüche, Möglichkeiten der Rückwärtsintegration usw.)

* die Lieferanten (abhängig von Anzahl, Umstellungskosten für Unternehmen, Vorwärtsintegrationsmöglichkeiten usw.)

* die Ersatzprodukte (abhängig von z.B. der Marktdynamik)

Nach Jurkovich lassen sich drei Dimensionen für die Umwelt aller Organisationen (also auch von nicht-ökonomischer Natur) bestimmen:

(1) Komplexität: Zahl, Verschiedenheit und Verbreitung der externen Faktoren, die bei einer Entscheidung zu berücksichtigen sind.

(2) Dynamik: Häufigkeit, Stärke und Irregularität von Änderungen.

(3) Abhängigkeit: Die Abhängigkeit der Organisation von anderen Ressourcenstellern ist umso höher, je weniger potentielle Partner existieren.

Organisationen haben zwei Möglichkeiten, auf die Umwelt zu reagieren:

(1) Sie können durch Diversifikation (Rückwärtsintegration der Lieferanten), Abstimmung mit anderen Organisationen, Bestechung, Joint Ventures, PR und Lobbyismus, d.h. durch Schaffung kollektiver Strukturen auf die Umwelt einwirken.

(2) Sie können sich der Umwelt anpassen, indem sie z.B. ihre Flexibilität durch Erhöhung der Innovationsrate erhöhen.

Nach Angle und Van de Ven stellen sich Innovationen als Reise ins Ungewisse dar ("Innovationsreisen"), mit den folgenden Phasen:

(1) Initationsphase: die Organisation geht mit der Innovation schwanger, doch erst Schocks durch die Konkurrenz bewirken die reale Planausarbeitung.

(2) Entwicklungsphase: die Konzepte werden aufgesplittert in Teilaufgaben, die dann von Projektteams erfüllt werden. Dazu ist zuvor eine Involvierung der nötigen Mitgliedern vorzunehmen.

(3) Implementierungs-/Beendigungsphase

Team-Ergänzungsstrukturen werden häufig gebraucht, weil die Kooperation zwischen Abteilung Probleme bereitet, diese Kooperation für die Durchbringung einer Innovation aber unbedingt nötig ist. Die Probleme ergeben sich aus dem Umstand, daß die Abteilungen ursprünglich nach homogenen Aspekten gestaltet wurden, so daß zwischen den untereinander heterogenen Abteilungen die Schnittstellen fehlen. Natürlich lassen sich Abteilungen auch nicht gerne von anderen in ihrer Arbeit Reinreden. Ein Linderung dieser Problematik ist zu erreichen, wenn Kooperationsstrategien gelernt werden, die Beteiligten frühzeitig zusammengebracht werden (dadurch setzt sich eine Innovation letztlich auch schneller durch) und auf Experten weitgehend verzichten wird, so daß es nur noch Beteiligte gibt.

Um die Organisationsziele zu erreichen, ist unbedingt auch die Motivation der Mitglieder zu beachten, wie wir später noch sehen werden. Nur, wie hält man die Innovation in Teams hoch? Mögliche Antworten:

(1) Durch Rollengefüge, die den Gruppeneinfluß auf die Ressourcen sichern. Z.B. Einsatz von Macht-, Fach- und Prozeßpromotern (=Motivator).

(2) Durch Führung, die die Besonderheiten der Innovationen beachtet und daher wechseln können sollte zwischen visionärem (das Paradies erblickend), partizipativem (einmal Coach, einmal Konfrontierer) und transaktionalem (jeder Teilschritt fuindet Belohnung) Stil.

(3) Durch Anreizsysteme, die eine motivationsfördernde Organisationskultur schaffen, wo also extrinsische bzw. intrinsische Faktoren die Mitglieder beeinflussen. Dies ist bei Projekten sicher schwieriger zu erreichen als bei Routineaufgaben (gibt man den Projektlern mehr Geld, meckern die Routiniers), was man auch daran erkennen kann, daß gerade Forscher besonders schwer zu motivieren sind, da sie - weil sie selten Managequalitäten besitzen - eine höhere Position kaum zu schätzen wissen. Hier sind z.B. duale Hierarchien , also "Ordens"-Vergabe, öffentliche Belobigungen u.ä. recht hilfreich.

4.2.2.1 Konkurrenzverhältnisse-Dimension

Diese Dimension schafft Umweltprobleme für eine Organisation, da die Konkurrenz evtl. um gleiche Abnehmer und Lieferanten buhlt wie sie selbst. Gefahren drohen durch Preissenkungen, Werbung, Produkt-Varianten und langfristige Verträge, die an die Konnkurrenz gehen. Es gilt: Die Konkurrenz-Intensivierung (besonders durch neue Konkurrenz) steigert die Umweltdynamik, auf die sich die Organisation durch Änderung ihrer Struktur einstellen muß (z.B. indem sie Teams in Selbstabstimmung arbeiten läßt, damit sie Innovationen durchsetzten können).

4.2.2.2 Technologische Dynamik-Dimension

Die Technologie-Dynamik verlangt unbürokratische Strukturen in einer Organisation (im Gegensatz zur Konkurrenz-Dynamik, wo bürokratische Strukturen die Innovationsfreudigkeit im Bezug auf Produkte ertsaunlicherweise erhöhen können, z.B. in Form eines formalen Vorschlagswesens). Näheres dazu werden wir uns bei der Operationalisierung dieser Dimension ansehen.

4.2.2.3 Gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen-Dimension

Unter Internationalisierung verstehen wir die Strategie der Ausweitung der Geschäftstätigkeit ins Ausland. Wir müssen uns hier Fragen: Sind kulturspezifische Besonderheiten im Hinblick auf die Organisationsstrukturen zu beachten? Dazu existieren zwei polare Thesen:

(1) Die Organisationsstruktur ist ein rationales Gebilde zur Lösung ökonomischer Probleme, da existiert kein Platz für kulturelle Gestaltungsspielräume! Hier bekommt die Rationalität einen übernationalen Stempel aufgedrückt.

(2) Die Organisationsstruktur muß auch langfristig den kulturellen Gegebenheiten Rechnung tragen, um Überleben zu können! Rationalität scheint hier bis zu einem gewissen Grad übernational zu sein, aber nicht unbedingt auch auf lange Sicht.

Wenn man sich die Strategien international erfolgreicher Unternehmen ansieht, findet man schnell heraus, daß die (2)-These zutrifft. Hierzu ein paar Beispiele:

* In Frankreich ist die Leitungsintensität größer, die Hierarchien sind steiler und es sind mehr Stäbe vorhanden als z.B. in Deutschland. Besonders bemerkenswert ist dabei die Tatsache, daß der französische Wasserkopf nicht schlechter, sondern besser verdient als der deutsche. Der offensichtliche Grund: Die französische (also kulturabhängige) Ausbildung ist eher breit, die in Deutschand dagegen eher berufsspezifisch.

* In Japan existieren Prinzipien, die dem westlichem Ökonomen die Haare zu Berge stehen lassen: es gibt kaum Spezialisierung, nur wenig Formalismus, dafür viel Gruppenverantwortung, es herrscht das Senioritätsprinzip vor und von den Arbeitnehmern wird eine allgemein breite Qualifikation erwartet. Trotzdem sind die Japse dabei, sich wirtschaftlich für den verlorenen 2.Weltkrieg zu rächen. Der Grund für diesen Erfolg: die Japaner sind im Gegensatz zum Westen viel kollekivistischer orientiert. Warum? Im Mittelalter existierten in Japan wie in Europa die gleichen feudalen Systeme, die die Klassengesellschaften etablierten. Doch der Konfuzianismus predigte im Gegensatz zum Christentum einen gesellschaftlichen Erfolg auf Erden, indem z.B. die hierchischen Strukturen eingehalten würden. Das führte dazu, daß in den japansichen Familien nur einer alle Rechte, die anderen dagegen alle Pflichten zu übernehmen hatten - ein Prinzip, daß sich auch in der Wirtschaftswelt niederschlug. Und die im fernen Osten vollzogene Industrialisierung entsprang auch keinem bürgerlichem Gewinnstreben wie in Europa, sondern dem Versuch, Japans Identität zu retten und unabhängig zu erhalten.

* In Europa galten die Zünfte als kollektivistische Systeme, die durch die in den Kreuzzügen hereingeholten Orientalen jedoch mächtige Konnkurrenz bekamen. Gegenkonkurrenz war die Folge, namentlich z.B. mit der Fugger gekennzeichnet. Die Renaissance schuf bei den Fürsten ein Individualbewußtsein, die Reformation im Anschluß daran auch bei der breiten Masse. V.a. der Protestantismus ging laut Weber mit dem Kapitalismus Konform, da bei beiden Weltsichten der (wirtschaftliche) Erfolg im Mittelpunkt stand. Die auf die Französische Revolution folgende Liberalisierung institutionalisierte schließlich den gesellschaftlichen Egoismus auf ganzer Breite.

Hypothetisch läßt sich nach dem Gesagten vermuten, daß die Strukturen einer Organisation im Westen den kulturbedingten Egoismus der Mitglieder in gewünschte Bahnen lenken sollen, während sie im Osten v.a. die kulturbedingte Gruppenarbeit unterstützen sollen. Infolgedessen unterscheiden sie sich natürlich im Westen und Osten erheblich voneinander.

Wie die Diversifikation ist auch die Internationalisierung ein Steckenpferd der Manager. Als Gründe nennen sie:

* Ressourcensicherung.

* Economies of Scale (Kostenvorteile durch Massenproduktion).

* Economies of Scope (Wissensaustausch).

* Risiokomanagement wird erleichtert (weil mitexpandierende Liferanten von der Organisation abhängiger werden).

Sehen wir uns nocheinmal an, wie die Internationalisierung zustande kommt: Wenn funktionale Organisationen diversifizieren, also neue Märkte mit neunen Produkten in Angriff nehmen, dann bekommen sie Koordinationsprobleme, da neue Produkte i.d.R. auch neue Abteilungen erfordern, um das Know How zu ballen und die Außendienstler nicht zu überfordern. Die funktionalen Koordination wird also zuerst erweitert. Doch dies genügt oftmals nicht: zusätzlich ist eine gruppenspezifische Koordination nötig, damit die einzelnen Abteilungen auch zusammenarbeiten. Aber auch die Bildung von Produktmanagements und Komitees müssen als zu halbherzig bezeichnet werden, um den allgegenwärtigen Abteilungsegoismus überwinden zu können ("Wir haben jetzt keine Zeit, für euer blödes Produkt 'ne Werbestrategie zu entwickeln"). Man geht also dazu über, neue Produkte über Töchter zu vertreten, die direkt im neuen Markt angesiedelt werden, also internationale Holding-Strukturen zu bilden. Das diese Form der Internationalisierung auch noch ihre Koordinationsprobleme hat, beweist die Tatsache, daß es noch andere Formen der Internationalisierung gibt. Eine davon sehen wir uns gleich an, zu den anderen kommen wir später.

Eine relativ neuartige Form der Internationalsierung ist das sogenannte integriertes Netzwerk. Bartlett stellt uns diesbezüglich den Philips-Konzern als Musterbeispiel vor. Dessen USA-Töchter sind zuständig für alle Absatzstrategien, die Japan-Töchter sind zuständig für alle Konkurrenz-Strategien und die englischen Töchter haben die alleinige Führerschaft, was Innovationen angeht. Das Topmanagement in den Niederlande stimmt bloß noch die Töchter ab, nennt die übergreifenden Ziele und richtet Projektgruppen ein - und sackt die meiste Kohle ein.

4.2.3 Operationalisierung der internen Situationsdimensionen

4.2.3.1 Operationalisierung der Leistungsprogramm-Dimension

Die Diversifikation läßt sich messen, in dem man die Produkte zählt, die ein Unternehmen herstellt. Das ist nicht ganz so einfach, wie es sich anhört: es gibt z.B. Abgrenzungsprobleme zwischen echt verschiedenen Produkten oder bloßen Varianten des gleichen Produkts. Die wirtschaftliche Bedeutung eines Produktes läßt sich anahand seines anteilmäßigen Umsatz berücksichtigen.

Zur qualitativen Messung der Diversifikation schuf Channon (1973) ein Vier-Klassen-Schema:

1.Klasse: Ein-Produkt-Unternehmen, z.B. ein Eisverkäufer.

2.Klasse: Haupt-Produkt-Unternehmen, d.h. ein Produkt macht mindestens 70% des Umsatzes aus, z.B. Kinos (70% für Lichtspiele, 30% für Nharungsangebot wie Popcorn).

3.Klasse: Unternehmen mit verwandten Produkten, z.B. Supermärkte.

4.Klasse: Unternehmen mit nicht-verwandten Produkten, z.B. Warenhäusern, wo man sich u.U. vom Hamster bis zu einer Reise zum Mond alles besorgen kann.

4.2.3.2 Operationalisierung der Größe-Dimension

Als Maße der Größe bieten sich an: die Zahl der Mitarbeiter, der Umsatz, das Anlagevermögen, die Bilanzsumme, ... Da die Maße stark miteinander korrelieren, genügt eines davon als Indikators. Hinsichtlich der Organisationsstrukturen erscheint uns am sinnvollsten die Zahl der Mitarbeiter.

Der Situative Ansatz hat im Bezug auf die Größer einer Organisation gezeigt:

* Die Leitungsintensität nimmt bei großen Organisationen ab! Wegen der Konjunkturabhängigkeit der Leitungsintensität ist dieses Ergebnis schwere beweisbar, jedoch ist es plausibel: die Spezialisierung erlaubt eine erhöhte Programmierung bzw. Planung und zudem gilt das Parkinsonsche "Gesetze", daß der Wasserkopf sich selbst vergrößert, sich also soviel Untergeben heranzieht wie möglich.

* Für alle Branchen in allen Kulturen gilt: die Delegation, die Professionalisierung und die Spezialisierung wachsen degressiv mit der Organisationsgröße! Das macht man sich leicht klar, wenn man sich vorstellt, daß es in einer großen Organisation mehr Arbeit und damit auch mehr zu Spezialisieren und Deligieren gibt, Spezialisierung und Delegation aber natürliche Grenzen gesetzt sind, der Mitarbeiteranzahl aber kaum.

* Je mehr Niederlassungen eine Organisation besitzt, um so weniger deligiert sie ihre Entscheidungen!!! Ein in der Tat erstaunliches Ergebnis. Vermutlich versucht hier die Mutter, die Töchter unter Kontrolle zu halten, z.B. was das Image und die gemeinsame Strategielinie angeht. Schließlich haften Eltern für ihre Kinder.

* Je größer eine Muttergesellschaft ist, um so eher färben ihre Strukturen auf die der Töchter ab! Das ist nachvollziehbar: ein große Mutter ist eine dominante Mutter, ist also eine Mutter, der man sich besser anpaßt.

4.2.3.3 Operationalisierung der Fertigungstechnologie-Dimension

Nach den vorhandenen Betriebsmitteln unterschieden existieren folgende qualitativen Fertigungstechnologie-Typen:

* Werkstattfertigung: es existieren Puffer, die Stellen werden nach dem Verrichtungsprinzip spezialisiert, z.B. Fräserei, Bohrerei und Dreherei.

* Reihenfertigung: es werden durch die zeitliche Abstimmung der einzelnen Stellen keine Puffer benötigt.

* Fließfertigung: hier sorgen Fließbänder dafür, daß alle Teile zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle sind - Puffer sind daher nicht nötig.

* Prozeßfertigung: hier machen Maschinen alles alleine. Der Menschen wird nur noch als Kontrolleur bennötigt.

Nach der Ausbringungszahl unterschieden gibt es die qualitativen Fertigungstechnologietypen Einzel-, Serien- und Massenfertigung.

Fertigungstechnologien lassen sich außerdem unterscheiden, indem man festestellt, ob sie mechanisiert (in Form manueller Fertigung) oder eher automatisiert (in Form selbststeuernder Aggregate) sind.

Für welchen der vorgestellten Fertigungstechnologietypen man sich zur qualitativen Operationalisierung letztlich entscheidet, hängt davon ab, welcher Typ in der Organisation insgesamt vorherrscht.

Kommen wir nun zu den Informationstechniken im Bereich der Fertigung. Mögliche graduelle Ausprägungsformen des CIM-Subtyps CAM sind:

* NC-Maschinen: lochstreifengesteuerte Stand-alone-Maschinen.

* CNC-Maschinen: prozeßgesteuerte, remote-programmierbare Maschinen.

* DNC-Maschinen: vernetzte NC-Maschinen. Gleiche SW für alle!

* Bearbeitungszentrum: umrüstbare Maschinen mit NC-Steuerung.

* flexible Fertigungszellen: umrüstbare NC-Maschinen arbeiten zusammen an einem Produkt.

* flexible Fertigunssysteme: wie flexible Fertigungsstellen, diesmal nur über einen zentralen Rechner steuerbar.

* führerlose Transportsysteme: programmgesteuerte Prozeßfertigung mit fahrenden Robotern.

* Industrieroboter: sensorgesteuerte Prozeßfertigung.

Der Einfluß der Fertigungstechnologie-Situation auf die Strukturen einer Organisation nach dem Situativen Ansatz:

* Werkstattfertigung: weil hier jeder alles macht, ist die Spezialisierung gering und die Koordination innerhalb der Werkstatt durch persönliche Weisung und Selbstabstimmung ebenfalls gering - nach außen hin jedoch wegen der Unplanbarkeit der Vorgänge trotz der Puffer relativ hoch.

* Fließfertigung: die Spezialisierung ist hier hoch, weil jeder nur noch ein paar Handgriffe erledigt. Im Betrieb ist die Koordination durch Planung bzw. Programmierung bzw. den Fließbandvorgaben niedrig, wegen fehlender Puffer nach außen hin aber relativ hoch.

* Prozeßfertigung: die Spezialisierung ist hier niedrig, weil nur noch Kontrolleure nötig sind. Die Koordination nach innen ist wegen der Notwendigkeit der Planerstellung hoch und auch nach außen hin, weil die Puffer fehlen. Koordiniert wird hier v.a. nach Planung, Selbstabstimmung und persönlicher Weisung.

Korn und Schuhman beobachteten, daß die Automatisierung nicht nur eine Dequalifizierung (z.B. die Stelle des Packers), sondern auch eine Qualifizierung (z.B. die Stelle des Kontrolleures) der Stellen, also eine Polaristation der Stellenqualifikation, mit sich bringt.

Und zuletzt gilt: je kleiner eine Organisation ist, umso eher wirkt sich die Fertigunsgtechnologie-Situation auf ihre Organisationsstrukturen aus!

4.2.3.4 Operationalisierung der Informationstechnologie-Dimension

Hierzu könnte man z.B. die Zahl der Computer oder Telefone pro Arbeitnehmer feststellen, oder jede Absendung von Emails registrieren lassen, oder über Befragung der Mitglieder herausbekommen, welches Medium sie wie oft für was benutzen.

4.2.4 Operationalisierung der externen Situationsdimensionen

Burns und Stalker erfassen die Umweltdynamik durch subjektive Einschätzung der Organisationsleitung und teilen die Umwelten danach in statische oder dynamische ein. Khandwella macht etwas ähnliches mit Hilfe von Skalierungstechniken. Nach Aiken und Hagen spiegelt auch die Produktinnovationszahl die Dynamik wieder.

Der Verschuldungsgrad gibt Auskunft über die Abhängigkeit einer Organisation von anderen Organisationen. Pugh unterscheidet hierbei zwischen Abhängigkeit von der Mutterorganisation und Abhängigkeit von den Lieferanten.

Zur Bestimmung der Komplexität der Umwelt kann man die Organisationsleitung auf einer Tafel alle empfundenen Einflußgrößen ankreuzen lassen. Summiert man dann die Kreuze und prüft, in wie weit sie untereinander zusammenhängen, kann man daraus auf den Grad der Komplexität schließen.

Lorsch und Lawrence messen die Umwelt-Situation, ohne sie in die Teildimensionen Einfluß, Komplexität und Dynamik zu unterteilen, indem sie nur die empfundene Ungewißheit der Entscheider bei der gegenwärtigen Umweltsituation erfragen. Uns erscheint dieses Maß aus zwei Gründen wenig sinnvoll: drei operationalisierte Teildimensionen sind aussagekräftiger als nur eine Maßzahl, und es ist gut möglich, daß diese eine Maßzahl etwas ganz anderes mißt, als die Umwelt-Situation.

Generell ist bei der Messung der Umwelt-Situation eine Besonderheit zu beachten: die subjektiven Einschätzungen sind den objektiven Sachverhalten vorzuziehen! Wir gehen ja davon aus, daß die Gestalter die Strukturen einer Organisation bestimmen - und die empfinden die Umwelt-Situation natürlich subjektiv. Außerdem sind in diesem Fall Befragungen der Schlüsselpersonen sicher billiger als objektives Erhebungsmaterial zu erschließen. Doch Obacht, die Befragung birgt die üblichen Nachteile: Schlüsselpersonen reden gerne vom Soll-Zustand oder sie übertreiben den Ist-Zustand, denn wie Kieser richtig fragt: Welcher Manager gibt schon zu, in einer statischen Umwelt zu leben?

Flexible (und damit innovationsfördernde) Strukturen sind nach dem Situativen Ansatz gegeben, wenn:

* die Spezialisierung niedrig ist => Autonomie ist hoch.

* die Delegation ausgeprägt ist => Dienstwege sibnd klein.

* keine starre Hierarchien vorliegen.

* wenig Stäbe existieren => Autonomie ist hoch

* statt fixer Matrixstrukturen temporäre Teams eingesetzt werden.

* Selbstabstimmung und Organisationskultur ausgeprägt sind.

Team-Varianten gibt es viele. Qualitativ lassen sich z.B. die folgenden unterscheiden:

* Innovationsworkshops: es werden temporäre Gruppe zur Lösung bestimmter Probleme eingesetzt.

* Qualitätszirkel: es finden periodisch-fixe Treffen der Abteilungsmitglieder statt.

* Produktkomitee: es werden fixes Koordinationsteam für ein bestimmtes Produkt eingerichtet.

* Projektgruppen: das sind stärker formalisierte Innovationsworkshops.

* interne Venture Teams: das sind Unternehmen in Unternehmen, die helfen sollen, Spin Offs zu vermeiden (z.B. Debis bei Mercedes Benz).

4.2.4.1 Operationalisierung der Konkurrenzverhältnisse-Dimension

Downey läßt die Organisationsleitung subjektiv abschätzen, wieviele Konkurrenten sie haben.

Die empirischen Untersuchungen zeigen, daß in konkurrenzdynamischen Umwelten der Grad der Spezialisierung wächst (!), ebenso die Dezentralisierung, aber auch die Programmierung bzw. Planung (!), um der Dynamik gerechter werden zu können. Vor dieser Aussage muß der Situative Ansatz kapitulieren; er kann sie nicht plausibel machen (im Gegensatz zu den evolutuionären Ansätzen). Das auch die Formalisierung zunimmt, läßt sich dagegen auf die neuen Stellenbeschreibungen zurückführen.

Dies wiederlegt die These, daß bürokratische Strukturen in dynamischen Umwelten zu starr sind, um erfolgreich sein zu können. Das sind sie nur dann, wenn die persönliche Weisung (nicht aber der Formalismus) überhand nimmt.

4.2.4.2 Operationalisierung der technologischen Dynamik-Dimension

Tosi mißt zur Technologiedynamik über einen längeren Zeitraum die Varianz der Forschungsaufwände bzw. der Investitionen.

Die empirischen Untersuchungen zeigen, daß bei hoher Technologiedynamik - anders als bei der Konkurrenzdynamik - nur eine Steigerung der Selbstabstimmung zu beachten ist (was bekanntlich Innovationen sehr förderlich sein kann)!

4.2.4.3 Operationalisierung der gesell.-kult. Bedingungen-Dimension

Nach Stopford (1972) lassen sich folgende aufsteigende qualitativen Klassen der Internationalisierung ausmachen:

(1) Autonome selbständige Tochtergesellschaften: Tochterleiter hat völlig freie Hand.

(2) Internationale Division: Spezielle Einrichtung zur Koordination von (1)

(3) Globale Strukturen in Form von

- weltweit operierenden Produktdivisionen (es fehlt Kulturbeachtung)

- Gebietsdivisionen (weniger Economies of Scale)

- Matrixstruktur (hohe Leitungsintensität)

- Gemischte Strukturen (Produktdivision und Gebietsdivision nebeneinander)

Nach dem Situativen Ansatz gilt bezüglich der Klassen der Internationalisierung:

* Amis mögen (3), Japaner mögen (2) und Europäer (1).

* Je höher der Auslandsumsatz, desto höher ist die Internationalisierungsklasse!

* Je heterogener das Produktionsprogramm ist, desto eher kommen Produktdivisionen vor!

* Je höher die Auslandsproduktion, desto eher kommen Gebietsdivisionen vor!

* Je innovativer Organisationen sind, desto eher gestalten sie Produktdivisionen!

* Die Globalisierung der Produktdivisionen erhöht die Programmierung bzw. den Formalismus.

* die Organisationsstruktur wird beeinflußt von dem Bildungssystem, den Werten und Normen und dem Rechtssystem einer kulturellen Gesellschaft.

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß die Organisationskultur nicht unbedingt innovationsfördernd sein muß, d.h., daß sich z.B. eine Orientierung der Mitglieder nur an den Zielen ihrer Abteilungen durchaus als effektiver erweisen kann. Möchte man innovative Organisationskulturen schaffen, so muß man dazu vorher in entsprechender Weise die Organisationsstruktur ändern (z.B. indem man Teams schafft).

Folgende Gestaltungsempfehlungen gibt der Situative Ansatz bezüglich der Internationalisierung aus:

* Globalisierungsstrategien nicht übertreiben, damit die Strukturen der Organisation flexiblel bleiben. Es kann immer passieren, daß in einem Gebiet plötzlich ein technischer Durchbruch gelingt, und die ortsansässige Organisation zum Forschungszentrum wird. Was, wenn dann alle Strukturen durch Programme zu sehr verkrustet sind, um sich auf diese neue Situation einzurichten?

* Polares Konzepte erlauben: je nach Produkt z.B. eine Globalisierung oder eine Lokalisierung der Entscheidungen anstreben. Besser ist es aber, gleich ein integriertes Netzwerk zu schaffen, d.h. Töchter zu Führern in bestimmt Problembereichen benennen: dadurch findet dann weder eine zentrale noch regionale Führung statt, sondern eine verteilte.

4.2.5 Zwischenbilanz

Warum sind Organisationsstrukturen so wie sie sind? Die Antwort darauf muß - nachdem was wir jetzt alles wissen - immer noch enttäuschend ausfallen. Weder die Situation, noch deren Erweiterungen um Ziele und Strategien liefern eine befriedigende Erklärungen, denn zu nahe stehen sich all diese Begriffe. Man müßten sie zuerst einmal präzisieren.

Welche Spielräume existieren bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen? Die Antwort darauf ist ebenfalls unbefriedigend. Sie reicht vom Determinismus einiger Situativer Ansatz-Interpretationen, bis hin zur beliebigen Wahlfreiheit der personalistischen Modelle.

Hierzu ein Vorschlag von Kieser: es muß der historisch-gesellschaftliche Kontext untersucht werden, um die Prinzipien des Rechtssystems, der Kultur, des Bildungs- und Wirtschaftssystems aufzuspüren, die die Gemeinsamkeiten (nicht Unterschiede!) zwischen verschiedenen Strukturen von Organisationen zu erklären vermögen. Die Prinzipien geben die Rahmenbedingungen vor, die die Unternehmungsverfassung, die Sozialstruktur, das Formalziel und die Hauptprodukte einer Organisation bei seiner Gründung beeinflussen. Sind diese Dinge ersteinmal festgelegt, dann ist die Gestaltung der Strukturen, der Strategien oder der Ziele einer Organisation bereits begrenzt.

Für die Praxis schlägt Kieser weiter vor, daß man geziel nach bestimmt Zielräumen suchen sollte, daß man Extremfälle zur Hervorhebung von Gestaltungs-Möglichkeiten benutzt (was im krassen Gegensatz zu dem steht, was der Sitative Ansatz an Gestaltungstips ans Tageslicht befördert) und daß man Experimente mit der Organisationsstruktur initiieren sollte, um im Trial-and-Error-Verfahren innovative Strukturen austesten zu können.

4.3 Operationalisierte Konzeptionen des individuellen Verhaltens

Wird das Handeln der Organisationsmitglieder gesteuert durch formale Regeln oder ist es eher das Ergebnis von Verständigungs- bzw. Interaktionsprozessen? Max Weber billigt den Strukturen starken Einfluß zu (er nennt sie immerhin "eiserne Käfige"), ebenso der (deterministische) Situative Ansatz. Die Vertreter interpretativer Ansätze sagen aber, daß die Strukturen alleine noch kein Handeln bestimmen können, sie seien eher die Resultate der vorhandenen Werte, Ideale und Symbole der Handlungsträger.

Wir behaupten an dieser Stelle einfach: beide Ansätze haben Recht. Die Strukturen einer Organisation beeinflussen ganz sicher das Verhalten der Mitglieder, dazu müssen sie jedoch - zumindestens zwischen den direkten Interaktionspartnern - auf intersubjektive Weise interpretiert werden. Je nach der Gewichtssetzung bildeten sich daraus zwei Verhaltenstheorien heraus: Die strukturale und die interpretative Rollentheorie.

4.3.1 Strukturale Rollentheorie

Diese Rollentheorie geht davon aus, daß Rollen (wie z.B. die Arzt- oder Liebhaberrolle) durch andere Personen definiert werden, d.h. daß an eine Rolle generalisierte Erwartungen geknüpft sind (wie z.B. weiße Kleidung oder ungestüme Leidenschaft). In Organisationen werden Rollen in Form von Stellen durch formale Vorgaben definiert. Und diese formalen Vorgaben sind das Resultat der Erwartungen der Vorgesetzten, der Kollegen, der Untergebenen, der organisationsexternen Partner, der Rolleninhaber selbst und sogar durch die Technik (wenn z.B. ein Computer den Benutzer zu einem bestimmten Rollenverhalten nötigen kann).

Es existieren einmal Interrollenkonflikte, wenn z.B. die Sachbearbeiterin-Rolle mit der Mutterrolle kollidiert, und es existieren zum anderen Intrarollenkonflikte, wenn z.B. bei Matrixstrukturen mehrere Vorgesetzte gleichzeitig unvereinbare Erwartungen an einen Rollenträger knüpfen.

4.3.2 Interpretative Rollentheorie

Diese Theorie geht davon aus, daß Rollen nicht durch andere Personen definiert sind, sondern jedemal neu interpretiert werden müssen (das wollte die strukturale Rollentheorie gerade verhindern). Das Role-Taking-Prinzip in Verbindung mit dem Role-Making-Prinzip hilft einem Interaktionspartner hierbei: die Handlungsabsichten werden gegenseitig erkannt und können daher erwartungsgemäß befriedigt werden.

Laut Kieser ist die interpretative Rollentheorie v.a. deshalb besser zur Erklärung des Verhaltens von Mitgliedern geeignet, da sie neben der offiziellen Rolle auch die inoffizielle Rolle jedes Stelleninhabers erfaßt.

4.3.3 Zwischenbilanz

Welchen Einfluß haben die formalen Regeln auf das Handeln der Mitglieder? Wir können antworten:

* formale Regeln schreiben bestimmt Handlungsweisen in bestimmten Situationen in verbindlicher Weise vor. Sie sind Bestandteile des Arbeitsvertrages, und also legitim. Bei Nichteinhaltung erfolgen i.d.R. Sanktionen. Um sie einhalten zu können, müssen sie interpretiert werden, wozu häufig ein spezielles Berufswissen nötig ist. Sie beeinflussen das Verhalten der Mitglieder in prägnanter Weise. Aus diesem Grund sind Teams und Selbstkoordination - dem Situativem Ansatz zur Freude - brauchbare Indikatoren für die Strukturen einer Organisation.

* Neben den formalen Regeln trägt der Mensch sogenannte Skripten im Kopf mit sich herum, die ihm ein prototypisches Handeln in bestimmten Situationen vorgeben können. Dadurch wird er bei der Lösung von Ad hoc-Problemen entlastet, was zwar Zeitvorteile bringt, dafür aber nicht innovativ ist. Skripten lassen sich als Bindeglied zwischen den formalen Regeln und dem eigentlichen Handeln sehen.

4.3.4 Selbstorganisation als Gestaltungsprinzip

Der Taylorismus hilft uns beim Auffinden ökonomischer Organisationsstrukturen. Allerdings sind diese - wie der Human Relation-Ansatz zeigte - der Arbeitszufriedenheit und der Motivation der Mitglieder nicht gerade förderlich. Die meisten Menschen wollen ihre Arbeit nicht auf ein paar Handgriffe reduziert sehen (die im Prinzip jeder entsprechend

konditionierte Affe auch ausführen könnte). Viel lieber möchter er ohne Vorgaben arbeiten und nach seiner eigenen Methodik etwas Eigenes schaffen - er möchte sich also lieber selbst organisieren.

Nach Hackmann gilt die Unterscheidung, daß Selbstführung Ergebnisverantwortung, Ergebniskontrolle und gegenseitige Abstimmung beinhaltet. Bei der Selbststrukturierung kommt zusätzlich hinzu, daß die Betroffenen selbst die Strukturen bedürfnisgerecht gestalten dürfen. Die Selbstzielsetzung schließlich ermöglicht eine Selbstorganisation, die gänzlich ohne Fremdeinfluß auskommt - was aber offenbar aus Sicht der Organisationsleitung nur bei Vorständen oder internen Venture Teams erstrebenswert ist, denn Selbstorganisation findet in der Praxis nicht statt.

Auch die Selbstführung hat laut March und Simon Probleme, sich durchzusetzten - selbst wenn das Management sie ausdrücklich billigt. Denn wie das schlechte Geld das gute verdrängt (weil es jeder loswerden will), verdrängt die Fremdführung auch die Selbstführung (weil Fremdführung bequem macht). Und in gleicher Weise verdrängen die Routinen die Innovationen (weil Programme leichter ausführbar sind).

Diese Ansicht stimmt auch mit der Annahme der evolutionären Mangementtheorie überein, daß Organisationen nur begrenzt gestaltbar sind, weil eine synoptische Rationalität (z.B. eine Selbstführung als Strukturierungsmaßnahme, die von oben verordnet wird) selten der Realität gerecht werden kann. Besser ist es für das Management, nur exogene Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine endogene Ordnung hervorbringen können. D.h. eine Selbstführung kann nur dann funktionieren, wenn:

* klare Ziele vorgegeben sind, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen, die aber auch die Buttom-up-Einflüsse der Mitglieder berücksichtigen.

* ganzheitliche Aufgabenbereiche geschaffen werden, in denen sich Mitglieder "verwirklichen" können. Das Ganzheitsprinzip läßt sich auch auf beliebige Gruppen ausweiten. Die so gruppierten Mitglieder können sich gegenseitig qualifizieren, der Spielraum zur Selbststrukturierung wächst, die Qualität der erarbeiteten Lösungen erhöht sich und das Motivationspotential wird durch die Befriedingung aller sozialen Bedürfnis auch noch gesteigert.

* das (Erfolgs-)Feedback nicht nur an das Mangement, sondern v.a. auch an die Betroffene weitergeleitet wird.

* die Vorgesetzten bzw. Experten nicht vorgebend, sondern beratend arbeiten. Führen bedeutet hierbei also, sich selbst entbehrlich zu machen. Das wird aber wohl nur selbstlosen und/oder arbeitnehmerfreundlichen Managern gelingen - und solche Manager wären schon fast ein Widerspruch in sich.