Fragmente der Organisationspsychologie I

Inhalt

1. Gruppen

  1.1 Gruppennorm und Gruppenkohäsion

2. Formelle und informelle Strukturen und Prozesse

3. Soziale Konflikte

1. Gruppen

Bestimmungsmerkmale von Gruppen sind u.a.:

(1) Rollendifferenzierung: I.d.R. wird in Gruppen eine Arbeitsteilung vorgenommen. Die Rolle, die dabei jeder einnimmt, hängt ab von seinem sozialen oder formalen Status. Typisch ist in diesem Zusammenhang z.B. die Hackordnung, bei der es eine klare Rangordnung zwischen den Mitgliedern der Gruppe gibt.

(2) Überdurchschnittlich viele Kontakte: Die Interaktionshäufigkeit zwischen Gruppenmitglieder ist i.d.R. höher als die Interaktionshäufigkeit zwischen Nicht-Gruppenmitgliedern. Ein soziales Gesetz besagt, daß dadurch Freundschaft und Symathie laufend gefestigt bzw. verstärkt wird.

(3) Wahrgenommene Ähnlichkeit: Die Gruppenmitglieder befinden sich i.d.R. in der gleichen oder in einer ähnlichen Situation, wodurch relativ leicht ein innerer Zusammenschluß zwischen den einzelnen Individuen erreicht wird.

1.1 Gruppennorm und Gruppenkohäsion

Gruppennormen legen das erwartete Beitragsniveau zum Erhalt der Gruppe von jedem Mitglied der Gruppe fest. Dadurch findet eine Deindividualisierung der Mitglieder statt. Zur Einhaltung der Normen verfügen Gruppen i.d.R. über Sanktionsmaßnahmen, die bis hin zum Auschluß aus der Gruppe gehen können. Erhoben und gemessen werden Gruppennormen meist über Befragungen bzw. Beobachtungen, jedoch ist bei diesen Methoden zu erwarten, daß von den Umgebungsnormen stark abweichende Gruppennormen von den Mitgliedern der Gruppe bewußt geheimgehalten werden.

Die Gruppenkohäsion gibt das Maß an, wie attraktiv die Mitgliedschaft in der Gruppe für ihre Mitglieder ist. Die Gruppenkohäsion spiegelt also das Anreizniveau wieder, welches bei entsprechnender Ausprägung auch Personen zu Gruppen zusammenschweißt, die genausogut interdependent agieren könnten. Erhoben und gemessen wird die Gruppenkohäsion über Befragungen und Beobachtungen, z.B. bezüglich des Arbeitsklimas. Ein relativ objektives Maß ist z.B. die Relation Binnenkontakte:Außenkontakte der Gruppenmitglieder. Allerdings geht diesem Maß einiges an Aussagekraft verloren, da die Organisationsstrukturen die Kontakthäufigkeiten u.U. verfremden können, indem sie z.B. Gruppenmitglieder räumlich verteilt plaziert.

Es ist wichtig zu bemerken: Eine hohe Gruppenkohäsion korreliert positiv mit einer hohen Arbeitszufriedenheit, korreliert aber nicht unbedingt auch mit einer höheren Gruppenleistung (im Gegensatz zur Annahme des Human Relation-Ansatzses). Insofern müssen kohäsionssteigernde Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeit nicht in jedem Fall mit einer Outputsteigerung einhergehen. Aber dafür verbessern sie fast immer die Fluktuations- und Krankenstandraten, wodurch dem Unternehmen insgesamt Effizienzvorteile erwachsen.

Eine Erhöhung der Gruppenkohäsion läßt sich beispielsweise durch Einrichtung teilautonomer Arbeitsgruppen realisieren. Hier können die Arbeiter selbst die Mitgleider ihrer Gruppe rekrutieren, hier können sie selbst die Individualziele der Gruppenmitglieder auf die Gruppenziele und die Gruppenziele der Gruppen auf die Unternehmungsziele ausrichten. Nötig dazu ist allerdings eine Kommunikationsstruktur, die die intragruppale Interaktionshäufikeit steigert. Der Partizipationseffekt der teilautonomen Gruppen wirkt sich dann i.d.R. hauptsächlich auf die qualitative Dimension der Leistung positiv aus.

2. Formelle und informelle Strukturen und Prozesse

Formelle Strukturen liegen in Organisationen in schriftlich fixierter Form vor, z.B. in Form von Stellenbeschreibungen und Organigrammen.

Informelle Strukturen sind nicht schriftlich fixiert. Sie kommen i.d.R. in Form von Gruppennormen vor, wie wir sie weiter oben gesehen haben.

Werden zwischen formalen und informellen Strukturen Abweichungen erkannt, so deutet dies an, daß die formalen Strukturen die Bedürfnisse der Betroffenen nicht hinreichend berücksichtigt haben. Dies erfordert eine organisatorische Korrektur, wobei jedoch Wert darauf zu legen ist, daß auch strukturell-korrigierend und nicht nur personal-korrigierend vorgegangen wird.

Da die formalen Strukturen schriftlich fixiert vorliegen, müssen sie nicht explizit erhoben werden. Anders sieht dies bei den informellen Strukturen aus, für deren Erhebung sich Fragebögen eignen, die ein Soziogramm mit Daten versorgen können. Eine mögliche Frage auf solch einem Fragebogen zur Erhebung der informellen Strukturen wäre z.B.: "Mit wem im Unternehmen würden Sie besonders gerne zusammenarbeiten?" Fragentechnisch muß verhindert werden, daß Tüchtigkeitsmerkmale mit Beliebtheitsmerkmale in einen Topf geworfen werden, denn man möchte ja die informellen Strukturen des Arbeitssystem auddecken und nicht die informellen Strukturen eines Feierabendstammtisches.

Eine Analyse des Soziogramms zeigt Außenseiter, Schlüsselpersonen und Sündenböcke auf. Ergänzt werden können diese Ergebnisse durch Beobachtungen. Die Sitzordnung in der Kantine, spontane Kooperationen und Nachtreffen sind hier z.B. relevant.

Beücksichtigung finden die Ergebnisse der Erhebung der informellen Strukturen in der Änderung der formalen Strukturen. So kann z.B. Job Rotation initiiert werden, es können neue Kommunikationskanäle eingerichtet werden, es können räumliche Änderungen vorgenommen werden, und es können regelmäßige Besprechungen zwischen bestimmten Gruppen institutionalisiert werden.

3. Soziale Konflikte

Die Organisationspsychologen interpretieren soziale Konflikte, z.B. Konflikte zwischen zwei Abteilungen, die beide auf die gleichen knappen Ressourcen zugreifen wollen, i.d.R. als leistungshemmend. Ganz anders sehen dies die Organisationssoziologen: Sie interpretieren soziale Konflikte als etwas durchaus positives. Warum, werden wir gleich sehen.

Soziale Konflikte sind meist Rollenkonflikte, d.h. Konflikte, die durch bestimmtes Rollendenken entstehen. Unterschieden werden müssen hier:

* intraindividuelle Rollenkonflikte: Der Träger mehrerer Rollen sieht sich vor das Problem gestellt, daß sich die eine Rolle (z.B. die der Mutter) nicht mit einer anderen Rolle (z.B. die der Geschäftsfrau) verträgt.

* interindividuelle Rollenkonflikte: Verschiedene Rollenträger sehen sich vor das Problem gestellt, daß die Rolle des einen (z.B. Putzfrau) sich nicht mit der Rolle eines anderen (z.B. Nachtarbeiter) verträgt.

Solche sozialen Konflikte können manifest oder latent sein. Sie entstehen v.a. durch die Heterogenität der einzelnen Rollen, die in einem Unternehmen von oben bestimmt werden, die untereinander koordiniert werden müssen, bei denen Machtasymmetrien vorliegen, die im Wettbewerb zueinander stehen, usw. All diese Punkte können deutlich leistungshemmend wirken. Die positiven Aspekte von sozialen Konflikten, wie sie die Organisationssoziologie herausgearbeitet hat, spielen jedoch ebenso eine Rolle für die Leistung: Bei Konflikten steigt der Gruppenzusammenhalt ("Wir gegen die anderen"-Gefühl), die Zielorientierung ist ausgeprägter, und die Bereitschaft, sich Autorität zu unterwerfen, wächst hin bis zum reinen Befehlsempfänger.

Generell können Konflikte als Quelle von Änderungen betrachtet werden. In einer dynamischen Umwelt sind aber laufende Änderungen für das Überleben des Systems evident. Mit anderen Worten: Konflikte innerhalb einer Organisation sind von immanenter Wichtigkeit. Sie erfüllen jedoch nur ihre positive Kraft, wenn sie nicht ignoriert werden, sondern Änderungen an den Organisationsstrukturen hervorrufen, die auf eine Beseitigung der Konflikte hinauslaufen. Und diese Konfliktbeseitigung wird erreicht durch:

(1) Konfliktverebbung: Die Zeit löst den Konflikt auf.

(2) Konfliktunterdrückung: Der jeweils Mächtigere verhindert die Eskalierung des Konflikts durch Herrschaft.

(3) Konfliktauflösung: Die am Konflikt beteiligten Gruppen/Individuen finden einen Kompromiß/Konsens, der daß Problem beseitigt.