Werkzeuge der Ist-Analyse von Organisationen

Inhalt

1.  Kommunikationsanalyse

2.  Affinitätsanalyse

3.  Psychologische Arbeitsanalyse

  3.1  Psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse

  3.2  Psychologische Tätigkeitsanalyse

  3.3  Auswirkungen der Tätigkeiten und Bedingungen auf die Beschäftigten

    3.3.1  Job Diagnostic Survey (JDS)

    3.3.2  Subjektive Arbeitsanalyse (SAA)

    3.3.3  Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA)

    3.3.4  Regulationserfordernisse-Analyse

    3.3.5  Regulationsbehinderungs-Analyse

    3.3.6  Streß-Analyse

4.  Generierung alternativer Grobkonzepte

  4.1  Sinn von Alternativen

  4.2  Findung von Alternativen

  4.3  Beurteilung von Alternativen

    4.3.1  Rationale Bewertung

    4.3.2  Bewertungsschritte

    4.3.3  Bewertungstechnik

1. Kommunikationsanalyse

(1) Vorstellung: Objektive Kriterien gewinnen zur räumlichen Zuordnung der verschiedenen Organisationseinheiten nach Meßgabe der Intensität ihrer ggs. Beziehung.

(2) Methode: Kontakthäufigkeiten (nicht Dauer!) ermitteln zwischen Organisationseinheiten. Entweder zentral von der Führung oder dezentral von Schlüsselpersonen Schätzen lassen, wobei jedoch viel Spielraum zur Manipulation bleibt, oder über Strichlisten bzw. EDV-Erfassung selbst die Zählung der Face-to-Face-Kontakte übernehmen.

(3) Gründe für Manipulation: Fragebögen lästig, Angst vor Wegrationalisierung, Sollvorstellung stimmt nicht mit Istgegebenheiten überein, Unkenntnis (v.a. der Intensität der Kommunikation), Festhalten am Status quo => Änderungen sind riskant, bedeuten evtl. Abwertung der bisherigen Arbeit.

(4) Zu klärende Fragen bei Selbsterfassung: Erhebungszeitraum? I.d.R. 2 bis 5 Wochen. Kommunikationsart? I.d.R. Face-to-Face. Zählgruppe? I.d.R. Arbeitsgruppen.

(5) Zweck: Z.B. Büroraumplanung. Die Kommunikationsanalyse liefert ein IST-Bezugsschema für die Soll-Grundrißplanung. Sie kann aber auch als Reorganisationsgrundlage dienen, wenn Änderungen an der Aufbau- bzw. der Ablauforganisation vorgenommen werden sollen.

2. Affinitätsanalyse

(1) Problemfeld: Wenn man mehrere Produkte herstellt, ist dann eine funktionale oder divisionale Organisationsstruktur besser. Eine Entscheidungshilfe bietet die Affinitätsanalyse. Sie analysiert die Gemeinsamkeiten bzw. Unterscheide zwischen Produkten untereinander.

(2) Lösungsansatz: Bei hoher Affinität ist keine divisionale Organisation nötig, sondern es kann funktional vorgegangen werden. Bei hoher Affinität zwischen zwei Abteilungen (nicht nur bzgl. der Kommunikationshäufigkeit wie bei der Kommunikationsanalyse, sondern mehrdimensional auch bzgl. Fertigungstechnologie, Abnehmergruppen, Umsatz usw.; allerdings fehlt eine Leitungsspannenbetrachtung wie beim Lockheed-Modell) können diese u.U. zusammengelegt werden (Spartenzusammenfassung, Geschäftsbereichsbildung durch Sub-Divisionen).

(3) Methode: Ausdiskutieren der Affinitätskriterien (z.B. Kundenstruktur, Produktionstechnologie, ...) zwischen den Bereichen (Forschung, Produktion oder Vertrieb). Es ist dann jeweils die Affinität zwischen zwei Produkten zu messen (Teilaffinität), was grafisch in Affinitätsblöcken demonstrierbar ist: Der überlappende Teil bedeutet Ähnlichkeit und läßt sich in einer einzigen Zahl ausdrücken.

(4) Kritik: Gefahr der Willkür in Kriterien, Gewichtungen, Meßgröße der überlappenden Blöcke. Immerhin wird jedoch die Problematik strukturiert.

3. Pychologische Arbeitsanalyse

3.1 Psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse

Nach Matern kann man hier nach folgenden Schritten vorgehen, die von AUSSEN zur Erhebung des intrinsischen Aufgabengehalts durchgeführt werden:

(1) Einordnung aller Tätigkeiten im Unternehmen nach Funktionen wie z.B. steuernde, regelnde und überwachende Tätigkeiten.

(2) Produktmenge, Güte, Materialverbvrauch pro Auftrag erheben.

(3) Arbeitsteilige Kooperation zwischen den Beschäftigten erheben (relevant für Inhalt und Umfang der Tätigkeit).

(4) Aufträge auf Stabilität, Schwierigkeit und Verfügbarkeit prüfen. Man erhält eine Rangordnung von Komplexitäten.

(5) Freiheitsgrade pro Auftrag bzw. Tätigkeit ermitteln. Die objektiven (beobachtbaren) Freiheitsgrade müssen mit den subjektiven (nach Befragung erfahrenen) Freiheitsgraden übereinstimmen, sonst sind reorganisatorische Maßnahmen nicht zu vermeiden.

(6) Erhebung der Häufigkeit, Zeitdauer, Wiederholungen von Aufträgen.

3.2 Psychologische Tätigkeitsanalyse

Wenn die Auftragsanalyse noch keine Aussagen für konkrete Gestaltungsempfehlungen zuläßt, kann eine Tätigkeitsanalyse daran angeschlossen werden. Tätigkeiten setzten sich aus mehreren (Teil-)Aufträgen zusammen, die von einer Person bearbeitet werden. Der jeweils leistungsrelevante Teil der Tätigkeit kann durch folgende Schritte durch Befragung der Beschäftigten ermittelt werden - d.h. hier erfolgt eine Ermittlung des intrinsischen Gehalts von INNEN:

(1) Erfassung der Teiltätigkeiten einer Tätigkeit durch Beobachtung.

(2) Kategoriensystem aller beobachteten Tätigkeiten bilden.

(3) Ganzschichtbetrachtung der einzelenen Kategorien im Zeitablauf.

3.3 Auswirkungen der Tätigkeiten und Bedingungen auf die Beschäftigten

Über diverse Verfahren soll geprüft werden, in wie weit sich die zuvor erhobenen Tätigkeits- und Auftragsstrukturen auf die subjektiven Empfindungen der Beschäftigten auswirken.

3.3.1 Job Diagnostic Survey (JDS)

Dieses Verfahren von Hackman und Oldham soll wiedergeben, wie sich Arbeistsituationen auf die Motivation der Beschäftigten auswirkt. Ohne auf die qualitative Trennung von AZ und Unzufriedenheit einzugehen, propagiert der JDS fünf Motivatoren:

(1) Anforderungsvielfalt.

(2) Ganzheitlichkeit der Aufgabe.

(3) Bedeutung der Aufgabe für andere.

(4) Autonomie.

(5) Feedback.

Die Beschäftigten sollen von 0 bis 7 schätzen, in wie weit diese Merkmale bei ihnen gegeben sind. Die Motivation läßt sich dann in einer Zahl ausdrücken:

Motivationspotential = ((1)+(2)+(3))/3 * (4) * (5)

Die additive Verknüpfung deutet an, daß nur die ersten drei Motivatoren kompensatorisch ausgeglichen werden können. Prämsisse für die postive Ausnutzung des Motivationspotential ist laut JDS ein Bedürfnis nach Selbstentfaltung des Beschäftigten; ansonsten ist er durch eine Steigerung der Motivatoren sogar eher zu demotivieren! Leider gibt der JDS keine Auskunft darüber, WIE die Motivatoren zu steigern sind, sondern nur, daß sie zu steigern sind.

3.3.2 Subjektive Arbeitsanalyse (SAA)

Ähnlich wie der JDS soll auch die SAA aufzeigen, wie Beschäftigte ihre objektive Arbeitssituation wahrnehmen. Dazu werden fünfstufige Profile erstellt, die zwischen den folgenden Extremen schwanken:

* Fremdbestimmung versus Selbstregulation.

* Sinnlosigkeit versus Transparenz.

* Dequalifikation versus Handlungskompetenz.

* Soziale Isolation versus soziales Engagement.

3.3.3 Subjektive Tätigkeitsanalyse (STA)

Die STA will aufzeigen, daß kognitive Dissonanz nicht mit einer Senkung der Anspruchsniveaus einhergehen muß, sondern daß durch Bewußtmachung der Problematik innerhalb von Gruppen bei gleichzeitigem Angebot von Qualifikationssteigerungen durch das Management eine gleiche Leistung von höhere Effizienz zu gewinnen ist. Folgende Schritte sind durchzuspielen:

(1) In Gruppendiskussionen werden die Tätigkeitsdimensionen bestimmt.

(2) Pläne ausarbeiten zur Veränderung der Tätigkeiten innerhalb der Gruppe.

(3) Qualifikationen für die Veränderung ermitteln.

(4) Schulungsmaßnahmen initiieren.

3.3.4 Regulationserfordernisse-Analyse

Die Hypothese besagt, daß die Anforderungen, die Beschäftigte an ihre Arbeit strellen, mit der Vollständigkeit der Aufgabe in einem korrelativen Verhältnis liegen. Dadurch bedingt wächst die Persönlichkeit des Beschätftigten mit der Autonomie seiner Arbeit. In der Analyse kann nun ermittelt werden, welche Regulationserfordernisse die Arbeit verlangt und in wie weit sie vom Tätigkeitsträger erwünscht sind.

3.3.5 Regulationsbehinderungs-Analyse

Regulationsbehinderungen ergeben sich aus:

* Regulationshindernisse: Dazu gehören Erschwerungen und Unterbrechungen.

* Regulationsüberforderungen (unabhängig von Ausführenden): Z.B. Zeitdruck.

Sämtliche IST-Regulationsbehinderungn sind zu ermitteln, um sie bei späteren Gestaltungsmaßnahmen berücksichtigen zu können. Denn es gilt: Nichts wirkt demotivierender als ständige Störungen.

3.3.6 Streß-Analyse

Streß wird hier als gesundheitsgefährdendes empfundenes Ungleichgewicht bnezeichnet. Stressoren ergeben sich hauptsächlich aus tätigkeitsimmanenten Regultationsüberforderungen. Doch auch inhaltliche Unterforderungen (z.B. Monotonie) können negativ auf das Bewußtsein der Beschäftigten drücken. Die Analyse will Streßrisiken von Tätigkeiten aufdecken, wobei sie qualitativ drei stressige Arbeitsplatztypen unterscheidet - Stellen mit:

(1) Zeitdruck+, Arbeitsinhalt+/-, Handlungsspielräume-

=> AZ-, Depressionen+, Gereiztheit+

(2) Zeitdruck+, Arbeitsinhalt+, Handlungsspielräume+

=> AZ+, Depressionen+, Gereiztheit+

(3) Zeitdruck-, Arbeitsinhalt-, Handlungsspielräume-

=> AZ-, Depressionen-, Gereiztheit-

4. Generierung alternativer Grobkonzepte

4.1 Sinn von Alternativen

Warum ist die Generierung von alternativen Grobkonzepten zur Lösung von in der Ist-Anylse (siehe obigen Kapitel) gefundenen Problemen sinnvoll? Wird nur eine Lösung angeboten, besteht bereits eine implizite Bewertung, die aber nicht transparent ist => die Akzeptanz der Beschäftigten ggü. dieser Lösung ist nicht hoch. Daher werden mehrere Grobkonzepte angeboten, um Partizipation sinnvoll zu ermöglichen (auch wenn z.B. zwei von drei Grobkonzepten nur zum "Abschießen" gedacht sind). Manager sind Architekten, die ihren Klienten, den Beschäftigten, Gestaltunsalternativen anbieten können, damit diese ihre Zielvorstellung in den Prozeß einbringen können, auch wenn ihnen zur Selbsterkennung der Alternativen das Know How fehlt.

4.2 Findung von Alternativen

Wie kommt zu den Alternativen? Über Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Synectics (Hineindenken in den Problembereich, z.B. "Ich bin ein Schließmuskel, was habe ich zu tun?"). Bei komplexen Problemen eignet sich die Methode von Galbraith: Jeweils Methoden überlegen zur Reduzierung der Koordination (z.B. Autonomie+, Slack+) und/oder Steigerung der Informationsverarbeitung-Kapazität (z.B. EDV+, Teams+). Dadurch sind viele Varianten durchspielbar; der Lösungsraum wird gut aufgespannt.

4.3 Bewertung von Alternativen

4.3.1 Rationale Bewertung

Bewertungen sind subjektiv. Jedoch können sie Intersubjektivität (also fast Objektivität) erreichen, wenn sie allgemein nachvollziehbar sind. Die nötigen Anforderungen dazu sind:

* Vollständigkeit der Bewertungsgrundlagen: Auch Wirkungen abschätzen.

* Einheitlichkeit: Planer und Entscheider brauchen gleiche Kriterien.

* Offenlegung von Zielen, Gewichten usw. (Transparenzschaffung).

4.3.2 Bewertungsschritte

(1) Zielbestimmung (Welches Problem ist zu lösen?)

(2) Alternativen bestimmen (Reorga 1 oder Reorga 2 besser?)

(3) Relevante Kriterien bestimmen (z.B. Störanfälligkeit).

(4) Gewichte bestimmen (nach intersubjektiven Präferenzen).

(5) Skalen bestimmen (ordinal, kardinal, nominal?)

(6) Ermittlung (z.B. Schätzung) der Kriterienausprägungen.

(7) Wertsynthese für Gesamtbewertung (=> Rangfolge der Alternativen).

4.3.3 Bewertungstechnik

(1) Verbale Bewertung: Intuitive, meist nominale Abschätzung der Kriterien-Ausprägungen. Die Wertsynthese ist hierbei schwierig. Wenn jedoch wenig Bewertungsalternativen mit wenigen Kriterien vorliegen, und zudem die Bewerter ungeschult sind, stellt dieses Verhahren für eine Vorwahl bzw. globale Abschätzung die beste Alternative dar.

(2) Kosten- und Rentabilitätsorientierte Bewertung: Hier werden nur monetäre Größen beachtet. Durch die Anwendung kardinaler Meßskalen fällt die Wertsynthese einfach aus. Die Vorteilhaftigkeit von Investitionen können statisch (ohne Zinsen) über Rentabilitäts-, Amortisations- und Gewinnvergleichsrechnungen oder dynamisch (mit Zinsen) über Kapitalwert-, interne Zinsfuß- und Annuitäten-Rechnung berechenet werden.

(3) Kosten-Nutzen-Analyse: Im Ggs. zu (2) werden hier auch nicht-monetäre Nutzenfaktoren berücksichtigt. Dies verlangt aber verschiedene Skalen, so daß die Wertsynthese mzwischen Kosten und Leistung, und zwischen monetären und nicht-monetären Nutzen trennen muß. Dennoch: Am Ende möchte man eine kardinale Kennzahl als Bewertungsergebnis haben. Verfahren hierzu könnte eine Kostenanalyse sein: Was kosten Sachmittel, was das Personal, was evtl. Fremddienste? Die Kosten können weiter zergliedert werden in einmalige und laufende Kosten. Bei der Wirksamkeitsanalyse ist die Erfolgsaussicht relevant, der langfristige Bedarf und die soziale Effizienz. Die Kosten und Wirksamkeiten können in Balkendiagrammen visualisiert werden. Es lassen sich auch Kostenwirksamkeitsquotienten bilden, wobei darauf zu achten ist, daß Relativzahlen nur Verhältnisse wiedergeben und keine absoluten Maßstäbe sind (grafisch gesprochen: Nur auf die Steilheit der Kurve kommt es letztlich an).

(4) Nutzwertanalyse: Dies ist eine Vereinfachung von (3), da hier nur die monetären und nicht-monetären Nutzenkriterien bewertet werden. Üblicherweise kommen hier Scoring-Modelle zum Einsatz. Die Kriterien der Modelle können von einem Planer/Entschieder stammen, sie können ausdiskutiert worden sein, und es kann auch ein arithmetisches Mittel gebildet werden, wenn jeder Manager eigene Kriterien setzten darf. Ihre einfachen Punktewertungen lassen sich z.B. verbesseren, wenn wie z.B. beim BASYC-Verfahren von Mumford optimistische und pessimistische Scores gebildet werden (dafür benötigt dieses Verfahren allerdings Know-How von den Bewertern). Auch können die Merkmale hierarchisiert aufgewführt werden, unm ihre Abhängigkeit transparent zu machen (z.B. AZ als Hypermerkmal für Fluktuation, Krankenstand und Motivation). Auch sollte eine gemeinsame Basis für eine Rangeinordnung einzelner Merkmale geschaffen werden, z.B. indem jedes Merkmal in Relativität zu den anderen betrachtet wird.