Informationsmanagement

Inhalt

1. Einführung in das Informationsmanagement

1.1 Begriff des Informationsmanagements

1.2 Notwendigkeit eines Informationsmanagement

1.2.1 Gefahren und Chancen von Informationstechnologien

1.2.2 Auswirkungen der Informationstechnologie

1.2.3 Gap-Analyse

1.3 Zielsystem des Informationsmanagement

1.3.1 Strategische Ziele

1.3.2 Operative Ziele

1.3.3 Strategien eines Informationsmanagements

2. Strategisches Informationsmangement

2.1 Informationsinfrastruktur

2.2 Organisatorische Gestaltung der Systementwicklung

2.2.1 Traditionelles Phasenschema

2.2.2 Benutzerpartizipation bei der Systementwicklung

2.2.3 Systemauswahl

2.3 Personalmanagement und Qualifikationsstruktur

2.3.1 Die Managementpyramide

2.3.2 Aufgabenstrukturen

2.3.3 Qualifikationsstruktur des Managements

2.3.4 Qualifikationsmaßnahmen

2.4 Akzeptanzproblematik

2.4.1 Zusammenhang zwischen Wirkungen und Akzeptanz

2.4.2 Arbeitszufriedenheit

2.4.3 Akzeptanzebenen

2.4.4 Allgemein akzeptanzfördernde Maßnahmen

2.4.5 Akzeptanzbestimmende Faktoren bei den Anwendern

2.4.6 Akzeptanz bei Top-Manager

2.5 Dezentralisierungsproblematik

2.5.1 Dezentralisierungsbegriffe

2.5.2 Entscheidungsautomation

2.5.3 Partizipation

2.5.4 Dezentrale Informationsversorgung

2.5.5 Räumliche Dezentralisierung

2.5.6 Grenzen der räumlichen Dezentralisierung

3. Operatives Informationsmangement

3.1 Hardware-Aufgaben

3.2 Software-Aufgaben

3.3 Zentrum für individuelle Datenverarbeitung

3.3.1 Aufgaben

3.3.2 IDV-Richtlinien

3.4 Wirtschaftlichkeitskontrolle

3.4.1 Begriff der strategischen Kosten

3.4.2 Kosten der Informationsverarbeitung

3.4.3 Leistungen der Informationsverarbeitung

3.4.4 Werkzeuge der Wirtschaftlichkeitsrechnung

3.5 Behandlung von Rechtsfragen

3.6 Sicherheitsmanagement und Datenschutz

3.6.1 Begriffliche Unterscheidung

3.6.2 Zweck und Anwendungsbereich des BDSG

3.6.3 Regelungen des BDSG

3.6.4 Bedeutung des BDSG

3.6.5 Datensicherungsmaßnahmen

3.6.6 PC-Sicherheit

3.6.7 Bösartige Software

4. Institutionalisiertes Informationsmanagment

4.1 Organisatorische Eingliederung des Informationsmangements

4.1.1 Die traditionelle EDV-Abteilung

4.1.2 Zentrale versus dezentrale Datenverarbeitung

4.1.3 IM als neuer Funktionsbereich

4.1.4 Aufbauorganisatorische Eingliederung des IM

4.1.5 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur

4.2 Berufsbilder des Informationsmangements

4.2.1 Der Informationsmanager

4.2.2 Traditionelle EDV-Berufsbilder

4.2.3 Neuere EDV-Berufsbilder

4.3 Auswirkungen des Informationsmanagments

4.3.1 Stärken und Chancen

4.3.2 Schwächen und Bedrohungen

5. Informationstechnologie

5.1 Telekommunikation

5.1.1 Begriffsdefinition

5.1.2 Netzwerk- und Transporttechnik

5.1.3 Rechnernetze

5.1.4 Fernmeldenetze

5.1.5 Netzintegration über ISDN

5.1.6 Telekommunikationsdienste

5.2 Bürokommunikation

5.2.1 Begriffsdefinition

5.2.2 Die Büroarbeit

5.2.3 Die Rolle der Kommunikation im Büro

5.2.4 Anforderungen an Bürokommunikationssysteme

5.2.5 Der Ist-Zustand der Bürotechnik

5.2.6 Soll-Konzept des Bürokommunikation

5.2.7 Einführungsstrategien

5.3 Datenbanken

5.3.1 IS aus Datensicht

5.3.2 Anforderungen an DBS

5.3.3 Externe DB (Online-DB)

5.3.4 Einflüsse auf die Unternehmensorganisation

5.3.5 Wirkung integrierter DV

5.4 Management-Informationssysteme

5.4.1 Management-Informationsbedürfnisse

5.4.2 Frühere MIS-Versuche

5.4.3 Spektrum von MIS

5.4.4 MIS: Mehr als nur ein neues DVS

5.4.5 Komponenten eines MIS

5.4.6 Erfolgskriterien

5.5 Künstliche Intelligenz

5.5.1 Begriff und Arbeitsgebiet

5.5.2 Expertensysteme

5.5.3 Neuronale Netze

1. Einführung in das Informationsmanagement

Das Informationsmangement (IM) setzt sich in den Unternehmen immer mehr durch. Kieser und Kubicek beschreiben, wie die Informationstechnologie (IT), die durch das IM verwaltet wird, im Laufe der Zeit ihre deterministische Wirkung auf die Organisationsstrukturen verloren haben. Fand man in den 70ern noch weitgehend große Rechenzentren (RZ) vor, die eine aufwendige Abstimmung einzelner Abteilungen erforderten, um reibungslos funktionieren zu können, so kam mit den Time Sharing-Betriebssystemen ein Denzentralisierungsprozeß in Gang, der durch die leistungsstarken PCs bis heute anhält. Aufgabenintegration wurde dadurch ebenso möglich wie die technokratische Ausweitung der Arbeitsabläufe. Die neuen IT erhöhen demnach die Spielräume, die den Gestalter der Organisationsstrukturen zur Verfügung stehen, und dies fordert geradezu die Beteiligung der Betroffenen heraus - zumal die Auswirkungen der neuen IT noch gar nicht absehbar sind. Sicher scheint jedoch zu sein, daß Kommunikationssysteme die Face-to-Face-Kommunikation nicht gänzlich unterlaufen werden; zu groß sind die Unterschiede (z.B. fehlt die Hierarchie, wodurch der Konsens länger dauert, Junk Mails werden durch die Anonymität möglich, und die Gestik oder sonstigen nichtsprachlichen Kommunikationsmittel fallen weg). Die Experten lassen sich ebenfalls nicht durch Expertensysteme ersetzen. Und die starke Dezentralisierung birgt die Gefahren von Insellösungen und Wildwuchs, eine verstärkte Zentralisation dagegen die Gefahr einer erhöhten EDV-Abhängigkeit. Ob IT letztlich ein Fluch oder Segen sind, hängt maßgeblich vom IM ab, das Thema dieser Arbeit ist.

Insbesondere die Auswirkungen des IM auf die Arbeitsplätze ist ein sensitives Thema. Kieser und Hildebrand stellen heraus, daß v.a. für die Einführung neuer IT ein spezielles Management von Nöten ist. Der Produktionsbereich hat eindeutig Vorteile aus den Errungenschaften der Technik gewonnen, die Hoffnung besteht, daß sich dieser Erfolg auch auf die Büros wird übertragen lassen können. Fest steht, daß die neuen IT ganz massiv die Inhalte der Arbeitsplätze oder die Arbeitsplätze selbst ändern können. Sie wirken rationalisierend, integrativ oder zentralisierend, sie fördern die dequalifizierende Spezialisierung, aber auch die Professionalisierung, sie können die Motivation erhöhen oder Akzeptanzprobleme schaffen. Ein umsichtiges IM muß all diese Faktoren Beachtung schenken, wenn es erfolgreich sein will (wobei sich dieser Erfolg in Wettbewerbsvorteilen wie z.B. besserer Resourcenausnutzung und organisationsübergreifender Vernetzung wiederspiegeln kann).

1.1 Begriff des Informationsmanagements

Informationen in Unternehmungen sind maschinell verarbeitbare Daten, die an einen bestimmten Zweck gebunden sind.

Das Management ist ein Unternehmens-Instrument, welches die Funktionen Planung, Entscheidung, Kontrolle und Organisieren inne hat. Institutionalisiert erscheint das Management in Form von Managern.

Datenmanagement bedeutet die Verwaltung von Informationen. Es umschließt die Speicherung, Beschaffung und Aufbereitung von Informationen, die Hardware, die Software, die Manware und die Orgaware, und auch die Gestaltung von Formularen und Rechtsfragen. Das Datenmanagement ist aber nur ein Teil des IM. Denn das IM beachtet v.a. die nicht-technische Seiten der Bedeutung von Informationen. Da z.B. der technische Wandel immer schneller vonstatten geht, können IT Ängste und Akzeptanzprobleme beim Personal verursachen, denen entgegenzuwirken ist.

Das IM versorgt das Unternehmen mit bedarfsgerechten Informationen. es hat eine strategische und eine operative Ausrichtung. Die strategische Ausrichtung resultiert aus den Unternehmensstrategien, die den langfristigen Erfolg der Unternehmung sichern sollen. Die operative Ausrichtung resultiert aus der Konkretisierung der stategischen Ziele in operative Ziele.

1.2 Notwendigkeit eines Informationsmanagement

IT haben das Potential, organisatorische Gestaltungsspielräume zu schaffen. Gestaltungsspielräume, die bei geeigneter Ausnutzung einem Unternehmen überlebenswichtige Wettberwerbsvorteile schafft. Die Information ist derweilen zum Produktionsfaktor geworden, ja, mehr noch, zum eigenständigen wirtschaftlichen Gut (auch wenn das noch nicht alle wahrhaben wollen; noch ist dafür nicht ein eigenes Vorstandsressort eingerichtet worden), auch wenn Informationen schwer monetär abzuwägen und i.d.R. zeitgebunden sind. Moderne Organisationen sind nicht länger nur leistungs-, sondern informationsorientiert. Denn Wissen heißt Macht. Doch das Mehr an Informationen muß auch verwaltet werden, denn wie wir im folgenden Abschnitt sehen, bergen IT ein breitgefächtertes Potential, dessen Auswirkungen nicht in jedem Fall der Unternehmung zum Vorteil gereicht. Aus diesem Grund ist ein IM (neben einem rein technisch orientiertem Datenmanagement) unbedingt notwendig.

1.2.1 Gefahren und Chancen von Informationstechnologien

Neue IT bewirken tendendziell eine Zunahme der Kommunikation, eine Minderung der Arbeitsteilung, eine Verringerung von Wartezeiten (z.B. muß bei Verwendung von Mailboxen anders als beim Telefon nicht auf den Kommunikationspartner gewartet werden) und die Vermeidung von mehrfacher Informationsverarbeitung. All dies fördert sicher die Arbeit und macht sie effizienter. Doch neue IT können ebenso mißbraucht werden, von den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und von Externen. Sie können auch ganz einfach störanfällig sein, oder sie ändern die Qualitätsstruktur des Personals in unvorhergesehener Weise (z.B. Polarisierung). Das IM hat daher die Gefahren der IT gleichermaßen im Auge zu behalten wie ihre Chancen.

Anders ausgedrückt: Die Chance der IT liegt darin, mit ihnen Informationen effizienter als bisher nutzen zu können. Die Gefahr liegt im fehlenden oder falschen Einsatz von IT.

1.2.2 Auswirkungen der Informationstechnologie

Die Einführung neuer IT wirkt sich auf die Arbeitsplätze aus. Entweder schafft sie neue Berufe, wie z.B. den Informatikerberuf, oder sie ändert die Inhalte der Arbeit, macht sie z.B. autonomer, befreit sie von diversen Sachzwängen und erlaubt mehr Rationalisierung. Die Qualitätsstruktur der Ausbildung ändert sich dahingehend, daß Professionalisierung und Spezialisierung zunehmen, oder daß die Spezialisierung abnimmt und das allgemeine Qualitätsniveau zunimmt. Die Arbeitsabläufe ändern sich dahingehend, daß es z.B. zu vertikaler und horizontaler Integration kommt (Leaning!), oder daß Informiertsein die klassische Stellungsautorität untergräbt.

Von den Auswirkungen neuer IT sind alle Hierarchiestufen betroffen. Das Top-Management muß z.B. lernen, wie IT-Alternativen gegeneinander abgewägt werden können. Diese Qualifizierung kann formell, halbformel oder informell (autodidaktisch) geschehen. Dabei sollte fachliche Details ausgespart werden und nur die Auswirkungen der IT kennengelernt werden. Üblicherweise wird dieses Wisen dem Top-Management durch Externe vermittelt. Das mittlere Management hat v.a. für eine schonende Einführung neuer IT in mehreren Phasen zu sorgen, um so Akzeptanzprobleme möglichst zu umgehen; auch hier ist ein Wissen um die Auswirkungen der IT unumgänglich. Die Mitarbeiter selbst können über die IT selbst etwas über deren Auswirkungen erfahren. So bieten z.B. Computerprogramme Lernkurse für bestimmte Softwaren an (ComputerBased Training, CBT). Dadurch können die Betroffenen wirksam vor zu plötzlichen Überforderungen geschützt werden.

Zusammengefaßt wirken sich IT aus auf:

* Organisation: Zentralisierung bzw. Dezentralisierung wird verstärkt

* Mitarbeiterqualifikation

* Motivation und AZ aufgrund Akzeptanzresultate

* Informationsangebot

* Controlling (Qualität darf ruhig etwas teurer sein)

* Aufgabenstrukturen durch Integrationstendenz

* Unternehmungsstrategien (z.B. aufgrund CIM-Einsatzes)

* Wertschöpfungskette durch JIT, PPS, CAM/CAD

* Wettbewerbsstruktur

Es bleibt zu sagen, daß zwischen den Möglichkeiten der IT und ihrer bisherigen anwendungsorientierten Umsetzung eine noch wachsende (!) Lücke klafft. Der technische Wandel geht schneller vonstatten, als die Managager folgen können. Eine Gap-Analyse veranschaulicht diese Lücke und zeigt die Notwendigkeit eines IM.

1.2.3 Gap-Analyse

Die IT werden nicht voll ausgenutzt. Die Gap-Analyse zeigt auf:

* Strategielücke: Es ist oft keine Informationsstrategie auf Grundlage der Unternehmungsstrategien vorhanden. Statt punktuellem und temporärem Denken ist aber übergreifendes Denken nötig.

* Gestaltungslücke: Was strategisch nötig ist, ist oft organisatorisch noch nicht umgesetzt worden. Auch ist noch nicht organisatorisch umgesetzt worden, was technisch möglich wäre. Nötig ist aber eine der Informationsstrategie angepaßte Organisationsstruktur.

* Akzeptanzlücke/Führungslücke: Nur technologiefreundliche Vorgesetzte, die neue IT umsichtig einführen, können Akzeptanz und AZ bei den Mitarbeitern ernten.

1.3 Zielsystem des Informationsmanagement

Das IM hat Ziele auf strategischer, administrativer und operationaler Ebene, wobei die administrativen Ziele kaum von den operationalen Zielen zu trennen sind. Zur Verwirklichung dieser Ziele müssen gewisse Vorausetzungen geschaffen werden, so muß u.a. genau geklärt werden, wem wo wann welche informationsorientierten Aufgaben bzw. Kompentenzen zukommen. Wichtig dabei ist, daß auf allen Ebenen die Bedeutung der IT erkannt wird.

Allgemeines Ziel ist die Entwicklung, Erhaltung und Nutzung einer unternehmungsindividuellen Informationsinfrastruktur zur Erfüllung der Informationsbedürfnisse aller Mitarbeiter (und der Externen).

1.3.1 Strategische Ziele

Gebildet werden beim IM vorrangig strategische Ziele, aus denen dann die administrativen bzw. operationalen Ziele abgeleitet werden können. Das IM hat z.B. die strategischen Ziele/Aufgaben:

* Informationsinfrastruktur: Siehe später.

* Systementwicklung im Großen: Siehe später.

* Personalmanagement im Großen: Siehe später.

* Akzeptanzmanagement im Großen: Siehe später.

* (De)Zentralisierungsmanagement: Sie später.

* Sicherheitsmanagement im Großen: Sie später bei operativem IM.

* Innovationsmanagement: Technologische Neuerungem im Auge behalten.

* Datenmanagement im Großen

* Informationsstrategie: Überbau gegen PC-Wildwuchs und Insellösungen

1.3.2 Operative Ziele

Die operativen Zielen umfassen i.d.R. auch die administrativen Ziele, daher werden sie hier in einem Abschnitt dargestellt. Dennoch lassen sie sich einigermaßen abgrenzen. Ziele/Aufgaben auf eher administrativer (realisierender) Ebene sind:

* Systementwicklung im Kleinen: Sie später bei strategischem Management.

* IS-Projektmanagement: Zeit- und Ressoucenplanung zu beachten.

* Konfigurationsmanagement: HW/SW-Pflichtenheft gemäß strategischem IM.

* HW-/SW-Beschaffung: Insbesondere Liferantenauswahl, Vertragsgestaltung.

* Sicherungsmanagement im Kleinen: Siehe später.

* Datenmanagement im Kleinen

* Personalmanagement im Kleinen: Siehe später bei strategischem IM.

Ziele/Aufgaben auf eher operationaler (in Betrieb nehmender) Ebene sind:

* HW-/SW-Betrieb und -Wartung

* Anwendungssysteme

* Datenmanagement im Kleinsten

* Benutzerservice: Siehe später.

* IDV: Siehe später.

* Sicherungsmanagement im Kleinsten: Siehe später.

* Abrechnung: Siehe später.

1.3.3 Strategien eines Informationsmanagements

Die Realisierung der Ziele/aufgaben des IM sind verschiedenen Strategien denkbar. Diese können nach Intensität des Durchsetzungswillen folgendermaßen kategorisiert werden:

* explosive (plötzliche) Strategie

* aggressive (hartnäckige) Strategie

* moderate (geruhsame) Strategie

* retardierende (Bewährung abwartende) Strategien

* defensive (Althergebrachtes bevorzugende) Strategie

* destruktive (abwehrende) Strategie

2. Strategisches Informationsmangement

Die Ziele/Aufgaben des IM wurden weiter oben beschrieben. Wir wollen nun hier auf einige der aufgeführten Ziele noch etwas näher eingehen.

2.1 Informationsinfrastruktur

Die Informationsinfrastruktur dient der Produktion von Informationen. Sie läßt sich unterteilen in:

(1) Technische Systeme: Komponenten-, Technologie- und Architektur-Management. Es muß geklärt werden, welche HW im Unternehmung insgesamt Verwendung findet: Proprietäre Systeme oder offene Systeme? Fremdbezug oder Eigenherstellung? Eigene EDV oder Outsourcing? Zentrale Mainframes oder dezentrale Rechnernetze?

(2) Anwendungssysteme: Standadard-SW/IDV? Ein SW-Hersteller/viele SW-Hersteller? Generelle Programmiersprache? Anwendungssysteme-Verknüpfung?

(3) Konzeptionen: Einbettungsmuster für (1) un (2). Hierzu gehören auch Überlegungen bzgl. des Technisierungs-, Automatisierungs- und Durchdringungsgrades.

2.2 Organisatorische Gestaltung der Systementwicklung

2.2.1 Traditionelles Phasenschema

Traditionell wird bei der Systementwicklung in mehreren Phasen vorgegangen, wobei für jede Phase bestimmte Meilensteine aufgestellt werden, die angegeben, wie weit ein Projekt schon fortgeschritten ist. Dadurch wird der Kommunikationsaufwand minimiert, worin wohl auch der Erfolg der Phasenmodelle begründet liegt. Solche Phasen der Systemeinführung (hier bereits mit Einbeziehung der Betroffenen, was für traditionelle Phasenschemata eher untypisch ist) können nach Kieser sein:

(0) Spannungsabbau zwischen Experten+Fachabteilung mittels Konfrontationsmeetings.

(1) Problemanalysen: Sind überhaupt Ist-Probleme vorhanden?

(2) Vorläufiges Design: Soll-Vorstellungen ergründen.

(3) Projektorganisation aufbauen: Mitgliederrekrutierung, Struktur festlegen.

(4) Ist-Analyse: Phase (1) detaillieren.

(5) Zielplanung: Phase (2) detaillieren.

(6) Alternative Grobkonzeptentwürfe (+evtl. Prototyp) entwickeln.

(7) Grobkonzeptbewertung+Entscheidung, z.B. mittels Kosten-Nutzen-Analyse.

(8) DV-Einrichtung durch Experten, organisatorische Faktoren-Einrichtung (Schulung, Stellenbildung, Abläufegestaltung usw.) durch Gestalter und Fachabteilungen.

(9) Testphase: Nicht nur Fehler, auch Mängel aufdecken.

(10) Optimiertes System Einführen: Parallebetrieb, Crash oder Pilotbetrieb.

(11) Wartungsphase: God save CASE-Tools.

Durch neueartige IT lassen sich in den verscheidenen Phasen auch diverse Automatisierungspotentiale nutzen. Bei Spannungsabbau- und Analysephasen sind diese noch wenig gegeben (außer bei der OOA), die Designphasen jedoch kennen ERMs, Petrienetze, Flußdiagramme u.ä. Doch erst bei der Implementierung kann stark automatisiert werden: Ein Compiler z.B. findet Syntaxerrors und kann Cross Referenz-Tabellen erstellen, und es sind 4GL einsetzbar. Auch Tests lassen sich stark automatisieren, ebenso die Wartung mit Debugging-Programmen, Monitoren und Reverse Engineering zur Modul-Wiederverwendung.

2.2.2 Benutzerpartizipation bei der Systementwicklung

Welche Rechte sollen den Betroffenen eingeräumt werden? Mögliche Stufungen sind:

* rechtlos: Bsp. Winfried Wintersteins Programm für das Prüfungsamt.

* Informationsrecht: User werden vorgewarnt.

* Vorschlagsrecht: User können Ideen einbringen, aber nicht durchsetzen.

* passive Mitwirkung: Von User werden Vorschläge verlangt.

* aktive Mitwirkung: User können über Abstimmungen Vorschläge durchsetzen.

* Selbstgestaltung (hier kommen Niedereichholzs Endbenutzersprachen zur Geltung).

Vorteilhaft an der Benutzerpartizipation ist die Effiziensteigerung der Systeme, da sie den Bedürfnissen der Anwender gerechter werden, die dann auch eher motiviert sind, damit zu arbeiten (Requirement Engineering). Zuerst muß allerdings das Mißtrauen zwischen Experten und Fachabtelungs-Mitgliedern gemildert werden, wie dies im obigen Phasenmodell in Phase 0 geschieht. Dies gelingt natürlich nicht, wenn die Experten die Betroffenen einfach ausquetschen wie Zitronen und danach den Rest der Arbeit alleine gestalten. Nein, die Betroffenen sind in jeder Phase mehr oder weniger zu beteiligen.

2.2.3 Systemauswahl

Am ehesten wird die Partizipation gewährleistet, wenn die Betroffenen die Wahl zwischen mehreren Alternativen (Grobkonzepten/Prototypen) haben. Dabei wird u.a. auch im besonderen Maße das Erfahrungspotential der Betroffenen genutzt. Allerdings muß aufgepaßt werden, daß das Grobkonzept/der Prototyp nicht als fertiges Produkt geprießen wird, da dies die späteren Anwender leicht schocken könnte.

Neben dem schnellen, auf Dokumentation verzichtendem Prototyping gibt es auch noch das Versionenkonzept zur Systemauswahl. Wir wollen diese Verfahren kurz gegenüberstellen:

Prototypen werden i.d.R. nach ihrem Fürgutbefunden komplett neu entworfen und implementiert (Rapid Prototyping), während Versionen nach ihrem Fürgutbefunden direkt eingeführt werden. Anders als Prototypen, die bei Nichtgutbefunden ein anderes Grobkonzept implementieren oder sogar nur die Implemntierung des alten Prototyps verfeinern, werden abgelehnte Versionen komplett verworfen und aus dwer Problemdefinition eine neue Version entwickelt. Insgesamt gesehen, scheint uns das Prototyping der effektivere Weg zu sein, da hier die Betroffenen früher und wesentlicheren Einfluß auf das Endergebnis haben.

Wird SW gekauft, kann ein dreistufiges Evaluierungsverfahren angewendet werden:

* Stufe 1: Ein Vorfilter selektiert die Marktangebote für DV-Anlagen. Eine Rolle spielt dabei Proprietät, Hersteller-Image, Sevice-Leistungen und Leistungseinschränkungen.

* Stufe 2: Ein Grobfilter selktiert die übrigen Angebote nach den Muß-Anforderungen, nach der nötigen SW, dem Preis und den Ausbaumöglichkeiten.

* Stufe 3: Die übrige Menge durchläuft einen Feinfilter, d.h. jedes Angebot wird gewichtet, es werden Benchmarktests durchgeführt und gesehen, ob auch noch Wunschziele damit realisierbar sind. Danach trifft man seine wahl für ein Produkt.

2.3 Personalmanagement und Qualifikationsstruktur

Zum strategischen Personal-Management im Bereich Information und Kommunikation gehören die folgenden Aufgaben:

* Strategische Stellenplanung

* Festlegung der Qualifikationsprofile

Daraus kann eine Personal-Beschaffungs-Strategie abgeleitet werden.

2.3.1 Die Managementpyramide

Früher gab es eine Managerpyramide, die von der zahlenmäßigen Verteilung ein ebenmäßiges dreieckiges Bild mergab. Sie bestand aus den Ebenen:

* obere Führung (Top Management)

* mittlere Führung (Abteilungsleiter)

* untere Führung (Gruppenleiter)

* Ausführende

Im Laufe der Zeit hat sich den Parkinsonschen Gesetzen folgend ein Strukturwandel vollzogen: Die muittlere Führung und v.a. die untere Führung hat sich aufgebläht, während die Ausführenden immer weniger wurden. Nur das Top Management blieb, wie es war. Kein Wunder alwso, daß das Leaning schnell als Notwendigkeit erkannt wurde, welches über die horizontale und v.a. vertikale Integration, die die neunen IT bieten, am leichtesten zu erreichen ist - auf Kosten allerdings von Macht der Manager, die sich dagegen natürlich erheblich sperren.

2.3.2 Aufgabenstrukturen

Die neunen IT haben das Potential, die Aufgabenstrukturen grundlegen zu ändern. Es können mehr Spezialisten und Professionalisten nötig werden (bei mehr Arbeitsteilung), oder aber auch mehr allgemein hochqualifizierte Allround-Sachbearbeiter (bei horiounsntaler/vertikaler Integration). Die allgemeine Qualifozierung scheint uns der bessere Weg zu sein, um die IT auszuschöpfen. Wird vertikal integriert (Minderung der Arbeitsteilung), dann läßt sich die Organisation als Autarkiemodell verstehen, wird horizontal integriert (nur Änderung der Arbeitsteilung), dann läßt sich die Organisation als Kooperationsmodell verstehen.

2.3.3 Qualifikationsstruktur des Managements

Das Management muß lernen, die Potentiale der neuen verschiedenen IT gegeneinander abzuwägen, um so strategisch günstige Entscheidungen für ein Konzept treffen zu können. Das mittlere Management muß lernen, wie die neuen IT am geschicktesten eingeführt werden, um Akzeptanzprobleme zu minimieren. Das untere Management schließlich muß wissen, wie es die Untergebenen motivieren kann, um die Fähigkeiten der IT auf best mögliche Weise auszunutzen.

2.3.4 Qualifikationsmaßnahmen

Das Top Management muß v.a. um die Auswirkungen der IT-Alternativen wissen. Detailwissen ist bei ihnen nicht gefragt. Qualifizieren können sie sich:

* informell (autodidaktisches Lernen)

* halbformell (freiwillige Fortbildungskurse besuchen)

* formell (Pflichtseminare besuchen)

Das mittlere und untere Management läßt sich von (externen) Stäben beraten, spezialisiert auf die Systeme, die die Führung ausgesucht hat. Schulungen sind nicht unüblich.

Die Untergebenen können sich ebenfalls schulen lassen. Inzwischen gibt es aber auch ein computerbasiertes Lernen, CBT genannt, das ein billigeres autodidaktisches Lernen ermöglicht. Man muß nur arauf achten, daß die Untergebenen nicht gleich zu sehr überfordert werden.

2.4 Akzeptanzproblematik

Die Akzeptanz neuer IT hängt von vielen Bedingungen ab. Diese Bedingungen sind zu erkennen und als Programm umzusetzen, wobei eine frühzeitige Einbeziehung der Betroffenen und ein ganzheitliches Gestaltungskonzept von wesentlicher Relevanz ist. Die alten IT können jedoch durch die neuen IT (noch) nicht völlig ersetzt werden.

2.4.1 Zusammenhang zwischen Wirkungen und Akzeptanz

Bisher existieren wenige empirische Untersuchungen über die Wirkung von neuen IT und der damit zusammenhängenden Akzeptanz bei den Benutzern. Diesen Zusammenhang zu analysieren, ist aber auch nicht einfach. Ein kurzes Brainstorming soll zeigen, was einem spontan zur Arbeit mit neuen IT einfällt:

* Geschwindigkeit nimmt zu

* Entlassungen drohen

* Routine wird vereinfacht

* die Arbeitsinhalte werden formaler

* die Quantität und Qualität der Informationen nimmt zu

* Datenschutz/-Sicherheit sind wichtig, aber schwer realisierbar

Der ökonomische Nutzen von IT steht und fällt mit der Akzeptanz der Nutzer und Bediener, ohne daß diese sich dessen bewußt sein müssen.

2.4.2 Arbeitszufriedenheit

Steigt die AZ nach Einführung von neuen IT? Ergebnisse nach ein Vorher-Nachher-Umfrage:

* AZ steigt, aber unterschwellig überwiegt Wunsch nach persönlichen Kontakten.

* AZ steigt erst nach Umgewöhnungs-/Umstellungszeit.

* die Art der Einführung bestimmt wesentlich AZ

* ärgern sich Vorgesetzte über IT, dann auch deren Mitarbeiter.

* je größer der Sprung von alten auf neuen IT, desto geringer ist AZ.

* Beamte verlangen andere IT als Kreative, damit AZ gegeben.

* die gesellschaftliche Akzeptanz von IT bewirkt eher AZ in der Organisation.

2.4.3 Akzeptanzebenen

(1) Gesellschaftliche Ebene: Z.B. Arbeitsmarktsituation durch IT besser? Wie ist die Ausprägung der allgemeine Technikfreundlichkeit?

(2) Organisatorische Ebene: Z.B. Produktivität durch IT höher? Kann ich die Ergebnisse besser überwachen? Der Wirtschaftlichkeitsnachweis ist hier wichtig. Arbeitsplätzeeinsparungen fallen bei wachsenden (Büro-)Aufgaben nicht an.

(3) Individuelle Ebene der Nutzer (Sekretärin)/der Bediener: Z.B. Arbeitsabläufe effizienter? Sind meine Arbeitsinhalte attraktiver? Habe ich mehr Mitsprachemöglichkeiten? Werde ich nicht überwacht? Wird die Belastung weniger?

2.4.4 Allgemein akzeptanzfördernde Maßnahmen

Die IT-Akzeptanz der Nutzer läßt sich steigern durch:

* bessere Präsentationsmöglichkeiten mittels IT (z.B. Briefköpfe)

* höhere Erreichbarkeit von Ansprechpartnern (z.B. Mailsysteme)

* vertikale Aufgabenintegration (autonome Arbeitsplätze)

* horizontale Aufgabenintegration (erhöhte laterale Kooperation)

* bedienerfreundliche Technik

* unterstützendes Verhalten der Vorgesetzten

* geeignete organisatorische Einsatzbedingungen, wie dezentrale Verfügbarkeit

* Schulung/Einweisung

2.4.5 Akzeptanzbestimmende Faktoren bei den Anwendern

Ob neue IT von den Anwendern akzeptiert werden, hängt von der persönlichen Einstellung der Mitarbeiter ab (sind sie begeister/lehnen sie sie ab?) und vom Verhalten der Führung (werden die IT den Mitarbeitern aufgezwungen oder freiwillig zur Verfügung gestellt?). Unnötige Belastungsfaktoren sind:

* von IT nicht-begeisterte Vorgesetzte

* unergonomische IT-Gestaltung

* Nichtbeteiligung am Implementuierungsprozeß der IT.

* keine Schulungen

* der Zugriff auf die IT ist umständlich

* die Aufgabeninhalte ändern sich nicht.

2.4.6 Akzeptanz bei Top-Manager

Die Nutzung neuer IT beim Top-Management ist stark altersgebunden. Die jüngeren Manger greifen viel eher zu IT, als ältere Manager. Dies hat aber weniger mit der Akzeptanz zu tun, als dem Glauben der Älteren, nichts von den neuen IT zu verstehen. Und auch bei den Jüngeren ist die Akzeptanz wesentlich höher (97%), als die tatsächliche breite Nutzung (55%). Gründe hierfür sind EDV-Unkenntnisse und der Gedanke der Delegation ("Das ist Aufgabe der Untergebenen").

Im Vergleich zu anderenm IT-Nutzern herrscht bei Top Managern geradezu eine Technik-Euphorie vor, auch wenn sich das in realen Implementierungen nicht immer wiederspiegelt. Bei den Nutzern, v.a. Studenten, wurde der Computer vom Heilbringer (1980) zum Jobkiller (1983) und wieder zum Heilsbringer (1988) erklärt; die IT-Akzeptanz ist hier also starken Schwankungen unterlegen. Es fällt auf: Die Manager nutzen IT weit weniger, als sie dies von ihrer Einstellung her machen müßten, wobei hier die oben erwähnten Altersunterschiede zu beachten sind.

2.5 Dezentralisierungsproblematik

In den 70ern bedingten neune IT noch eine Zentralisation in den Organisationen. Doch durch die stetige Ausarbeitung der IT ergeben sich heute vielfältige Gestaltungsspielräume, die eine verstärkte Dezentralisation nahelegen.

2.5.1 Dezentralisierungsbegriffe

Die Zentralisierungsphilosophie sagt: "Wissen ist Macht. Verteile ich das Wissen nicht, dann bleibt auch die Macht in einer Hand."

Die Dezentralisierung geht mit einer Verteilung der Macht einher. Die Führung muß den Entscheidungsspielraum ihrer Untergebenen vergrößern und muß ihnen mehr Mitspracherechte zugestehen. Dafür ist den dezentral arbeitenden Mitarbeitern ein flexibleres und kundennäheres Arbeiten möglich, was sich letztlich positiv auf den Erfolg einer Unternehmung auswirkt (und dadurch auch das erfolgsgebundene Einkommen des Top-Managements erhöht).

Die Dezentralisierung kann räumlich sein - effizientere Verteilung von Abteilungen im Raum -, oder sie kann rein organisatorisch sein, d.h. es geht nur um die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen. Eine räumliche Dezentralisierung impliziert keine organisatorische Dezentralisierung und umgekehrt!

2.5.2 Entscheidungsautomation

Autonomen Entscheidungen sind selten in Organisationen. Entschieden wird i.d.R. nach Absprachen und Abstimmungsverfahren. Dies täuscht aber eine Demokratie vor, die faktisch nicht gegeben ist. Entscheidungen, die in Konferenzen u.ä. getroffen werden, sind üblicherweise von bestimmten Personen herbeigeführt worden. Dies sind z.B. Personen, die besonders redegewand und selbstsicher sind, nicht aber unbedingt auch sonderlich fachwissend. Die Entscheidung ist zentral und top-down gelagert.

IT erlauben hierarchielosere Entscheidungsprozesse. Im Rechnernetz z.B. ist jeder gleich, dort hat jeder die gleichen Ausdrucksmöglichkeiten. Bei Verwendung neuer IT setzt sich daher fachliches Wissen eher gegen mikropolitische Bestrebungen durch. Dadurch sind Entscheidungen möglich, die dezentral und bottom-up gelagert sind. Eine entsprechende Personalqualifikation muß vorausgesetzt werden. Dann ist auch ein Ausdünnen der mittleren Managmentebene im Bereich des möglichen.

2.5.3 Partizipation

Je höher die Partizipation in einer Unternehmung ist, desto verteilter (autonomer) wird in ihr entschieden. IT unterstützen die verteilte Entscheidung und damit die Partizipation, allerdings nicht zwingend. Genausogut können sie zentrale Entscheidungshilfen anbieten, die eher dem Zentralismus förderlich sind. I.d.R. verstärken IT die Partizipation v.a. bei den introvertierten Mitarbeitern und mildern sie bei den extrovertierten Mitarbeitern. Dadurch wird zwar eine flächendeckendere Infrastruktur geschaffen, jedoch leidet häufig das mittlere Managment.

2.5.4 Dezentrale Informationsversorgung

IT können Informationen aktiv oder passiv in alle Bereiche einer Organisation liefern. Die Informationsversorgung nimmt also zu - dies gilt für Qualität, wie Quantität, wie Geschwindigkeit. Insbesondere in der Frühphase von IT, inder "Spielphase", kommt es sogar häufig zu einem Informations-Overloading. Hier muß Selbstorganisation das richtige Quantum bestimmen, daß als Grundlage für optimale Entscheidungen dienen kann.

2.5.5 Räumliche Dezentralisierung

Die neuen IT bieten zahlreiche Möglichkeiten zur Verteilung von Abteilungen (räumliche Dezentralisation). So kann durch sie z.B. die Heimarbeit gefördert werden - durch ISDN wären sogar bereits die technischen Möglichkeiten dafür gegeben. Auch Nachbarschaftbüros sind derweilen prakikabel geforden, d.h. die Zusammenlegung von Telearbeitsplätzen. Mobile Telearbeit )Stichwort: Laptop und Funktelefon) gibt es bereits häufiger als man vermuten mag. Besonders gerne werden auch autonome Spezialabteilungen aus der Hauptorganisation räumlich ausgegliedert.

Die Heimarbeit kann erhebliche Effizienzgewinne für eine Unternehmung bedeuten. Einige Prognosen wollen die Heimarbeit bis zum Jahre 2050 bereits als den Normalfall ansehen. Doch ist dies überhaupt wünschenswert?

Bisher gilt, daß die Möglichkiten zur räumlichen Dezentralisisierung innerhalb gewachsener Organisationen auch mittels neuer IT schwierig ist - außer an den Rändern. In Organisationen werden oftmals Informationen transportiert, die auch mittels neuer IT nicht transportiert werden können; hier ist Face-to-Face-Kommunikation oder physischer Güteraustausch von Nöten. Standardaufgaben wie Schreibdienste, Programmierung u.ä. kann jedoch relativ leicht räumlich dezentralisiert werden.

Sicher wird sich die Geschäftstätigkeit voon Unternehmen räumlich ausweiten. Statt regionaler Verflechtung kommt es zur internationalen Verflechtung. Face-to-Face-Kommunikation wird nur dann betrieben, wenn Vertrautheit gefordert ist oder Güter ausgetauscht werden müssen, wodurch Zeit gespart wird.

2.5.6 Grenzen der räumlichen Dezentralisierung

Vorteile der Heimarbeit sind:

* Fahrzeiten fallen weg => Energieeinsparung, weniger Verkehr

* Privatatmosphäre wächst

* die Arbeistzeiten werden flexibler

* ohne Chef arbeitet es sich streßfreier

* Fluktuation und Krankenstand gehen zurück

* Büroflächer kleiner dimensionierbar

* Mitarbeiter nicht unbedingt festangestellt => leichter feuerbar

Nachteile sind aber:

* soziale Versicherung durch Arbeitgeber entfällt durch Selbständigkeit

* soziale Isolation (außer in der Familie)

* mikropolitische Anfechtungen bleiben unbemerkt

* die Face-to-Face-Kommunikation ist beliebter, bringt schneller Ergebnisse

* Teamarbeit mit Telearbeitern ist schwer

* Arbeitsbewertung als Lohngrundlage schwierig

* Gefahr des in die eigene Tasche wirtschaften

3. Operatives Informationsmangement

Unter den operativen Aufgaben eines IM werden alle Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten zusammengefaßt, die den laufenden Betrieb in diesem Bereich betreffen. Im einzelnen sind das hw-orientierte Aufgaben, RZ-Betrieb, sw-orientierte Aufgaben, Benutzerservice, laufende Sicherung, Abrechnungsfragen u.ä.

3.1 Hardware-Aufgaben

* HW-Beschaffung und -Beratung: Fremd- oder Eigenbezug.

* HW-Wartung: Interner Reparaturdienst u.ä.

* RZ-Betrieb: Auch Produkt- und Netzmanagement

3.2 Software-Aufgaben

* Betrieb der Anwendungssysteme über den gesamten Lebenszyklus

* SW-Entwicklung

* zentraler Beratungsdienst, v.a. bei starker IDV nötig.

3.3 Zentrum für individuelle Datenverarbeitung

Individuelle Datenverarbeitung (IDV; Personal Computing) nimmt ständig zu, wobei v.a. dem Endbenutzer verstärkt die persönliche Nutzung von IV möglich gemacht wird. Der Endanwender kann hierzu selbständig Lösungen ermitteln, er verfügt über Rechenzeit und SW-Tools (Tabellenkalkulation, DBS, Branchen-SW, ...), und er kann diverse (zentrale) Benutzerservice in Anspruch nehmen. Die IDV ist arbeitsplatz- und personenbezogen, die Beratung und Betreuung jedoch häufig in zentrale Benutzerservice-Zentren untergebracht.

3.3.1 Aufgaben

Die wichtigsten Aufgabenbereiche/Anwendungsmöglichkeiten der IDV sind:

* Selbständige Ibnformationsverwaltung (Anlegen, Speichern, Finden)

* Selbständige Problemlösung (Analyse, Aufbereitung, Durchrechnung)

* Textverarbeitung

* Kommunizieren

* Remote Office Work, was z.B. durch Netze möglich wird.

* Verwaltung persönlicher Ressourcen (Kalender u.ä.)

3.3.2 IDV-Richtlinien

Aus Sicht des operativen IM ergeben sich für die IDV folgende Forderungen:

* Die Endanwender müssen erkennen, ob Probleme über IDV lösbar sind

* Die Endanwender müssen IDV-Potential kennen und nutzen können.

* Für die IDV muß eine zentrale Berteuung installiert sein.

* Arbeitsplatzrechner müssen in das globale Datenkonzept passen.

* Datenredundanz ist zu vermeiden, v.a. wegen der Inkonsistenz-Problematik.

* Regelmäßige Schulung soll Akzeptanzpoblematik mildern.

* Ergonomievorschriften sind zu beachten.

3.4 Wirtschaftlichkeitskontrolle

Wirtschaftlichkeit bedeutet günstige Kosten/Nutzen-Relation. Diese ist bei neuen IT schwer zu bestimmen, da ihre Nutzen hauptsächlich aus Personalentlastung bestehen, die sich nicht finaziell monetär rechnen lassen. Doch die Kosten von IT stellen eine beträchtliche Investition dar, die untersucht werden muß.

3.4.1 Begriff der strategischen Kosten

Kosten können in Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger untergliedert werden. Sehen wir uns die Kosten im Bereich der Informationsinfrastruktur an, die von strategischer Bedeutung für dieselbe sind.

3.4.2 Kosten der Informationsverarbeitung

Einteilung in Kostenarten:

* DV-Material (z.B. Disketten)

* Personal- und Personalnebenkosten (z.B. Löhne)

* Betriebskosten für HW/SW

* Grundstücke und Gebäude

* Allgemeine Kosten (Steuern, Gebühren usw.)

* Kalkulatorische Kosten (Abschreibung, Zinsen)

Kostenstellen sind Stellen, die Leistungen für den Produktionsbetrieb erbringen, und Stellen, die Leistungen für die Entwicklung und Beratung erbringen.

Kostenträger können aufgrund ihrer Heterogenität schwer klassifiziert werden. Das liegt v.a. daran, weil Informationen der IV immaterielle Güter sind, daher müssen Ersatzgrößen wie CPU-Zeit oder Beratungszeit als Zwischenkostenträger herangezogen werden. Geeignete Kostenträger sind dann die verschiedenen DV-Anwendungssysteme.

Getrennt untersuicht werden können auch Einmalkosten (z.B. Gebäudekosten) und laufende Kosten (z.B. Mieten für die Gebäudenutzung).

3.4.3 Leistungen der Informationsverarbeitung

IV kann Kosten einsparen, durch:

* direkte Einsparungen wie z.B. Personalkosten.

* indirekte Einsparungen wie z.B. durch effizientere Arbeitsflüsse.

* Liquiditätsverbesserungen durch z.B. Lagerbestands-Reduzierung.

Neben quantitativen Leistungsmerkmalen wie Zeitersparnis, besitzen IT v.a. qualitative Leistungsmerkmale, so z.B.:

* besserer Servicegrad im Unternehmen

* höhere Kundenzufriedenheit

* höhere AZ und Motivation

* schnelleres Reaktionsverhalten

* bessere Markteinschätzung

* höheres Innovationspotential

* informationsstärkere Entscheidungen

* besserer Informationszugriff

* mehr Autonomie und Partizipation

* effizientere Kommunikationskanäle

3.4.4 Werkzeuge der Wirtschaftlichkeitsrechnung

Investitionsrechnungen gibt es viele. Gebräuchlich sind z.B.:

* Kostenvergleichsrechnung

* Rentabilitätsrechnung

* Amortisationsrechnung

* Barwertrechnung

* interne Zinsfußmethode

3.5 Behandlung von Rechtsfragen

???

3.6 Sicherheitsmanagement und Datenschutz

3.6.1 Begriffliche Unterscheidung

Der Begriff Datensicherheit ist im allgemeinen Sprachgebrauch vom Begriff Datenschutz dahingehend zu trennen, daß unter Datensicherheit eher die Verhinderung der Zerstörung von Daten fällt und unter Datenschutz die Verhinderung des Mißbrauchs von Daten. Personenbezogenen Daten werden also von der Datensicherheit und dem Datenschutz gleichermaßen berührt.

3.6.2 Zweck und Anwendungsbereich des BDSG

Das Bundesdatenschutzgesetzt faßt den Begriff Datenschutz enger als die Informatiker. Während bei den Informatikern der Datenschutz den Mißbrauch von allgemeinen Daten berührt, berührt beim BDSG der Datenschutz nur den Mißbrauch von personenbezogenen Daten. Da der Staat heute nicht mehr nur "Nachwärterfunktion" im Sinne Lockes hat, sondern auch die Altersversorgung u.ä. der Bürger übernimmt, kann die Aufrechterhaltung der "Scheckenhaus"-Intimsphäre des Bürgers ggü. dem Staat nicht mehr aufrechterhalten werden. Aus diesem Grund existieren einige Regelungen, die die Daten über Personen einer weiteren Verarbeitung zugänglich machen.

3.6.3 Regelungen des BDSG

* Daten dürfen nur zu dem Zweck verwendet werden, zu dem sie erhoben wurden (z.B. dürfen Büchereidaten nicht an eine Buchhandlung weitergegeben weren).

* Daten dürfen erst bei Richtigkeit Geltung erlangen (eine Bank darf keinen Kredit ablehnen augrund eines noch offenen Kredits).

* Daten dürfen nicht von einer Stelle an eine andere weitergegeben werden, zumindestens nicht wahllos (z.T. läßt sich dies nämlich z.B. zwischen Sozialamt und Arbeitsamt nicht verhindern).

* neben dem allgemeinen BDSG gibt es auch noch ein Landesdatenschutzgesetz.

* das Allgemeinwohl geht vor das Individualwohl - u.U. darf der Gesetzgeber personenbezoegene Daten zum Schutz anderer einsetzen.

* nicht nur elektronisch gespeicherte Daten fallen unter das BDSG, sondern auch vom Computer ausgedruckte (erst seit 1991!).

* ab 5 Mitarbeitern muß ein Unternehmen seine Daten einem Datenschutz-Beauftragten bringen (Bring-Schuld).

* der Bürger hat bzgl. der Speicherung personenbezogener Daten

- Auskunftsrechte

- Zustimmungsrechte

- Einspruchsrechte

- Geheimhaltungsrechte

- Benachrichtigungsrecht (!). Ausnahme: Adreßhändler.

- Richtigkeitsrecht

Es steht im Gesetz nirgends bindend geschrieben, wie personenbezogene Daten zu löschen sind, nur: Es ist nach dem Stand der technischen Möglichkeiten zu verfahren - demnach sind die Daten wohl physisch zu löschen, wobei auch Backups nicht vergessen werden dürfen.

3.6.4 Bedeutung des BDSG

Durch die zunehmende Verwendung von IT in Unternehmen und in der Öffentlichkeit, weitet sich das Gebiet der Computerkriminalität immer stärker aus. Und darin liegt eine steigende Bedeutung des BDSG begründet.

3.6.5 Datensicherungsmaßnahmen

* Unbefugte dürfen das RZ nicht betreten => Wachpersonal nötig.

* Datenträgerkontrolle - keiner darf verschwinden.

* Speicherkontrolle: Prozeßfremde Speicherbereiche tabu

* Übermittlungskontrolle an andere Rechner

* Weitergabebeschränkungen (z.B. Amtsgeheimnis, Insider-Wissen)

* Sicherheitsaggregate gegen Stromausfall

* Klimaschutz

* Korrigierende Codes für die Datenübertragung

* Qualitätskriterien beachten wie Zuverlässigkeit und Robustheit

* Kryptologie

* Plausibilitätskontrollen von Ergebnissen

* Personalqualifikation

* Kompetenzenabgrenzung

* Backups

3.6.6 PC-Sicherheit

* Paßwortschutz-Verfahren auf BS-Ebene

* Paßwortschutz-Verfahren auf DBS-Ebene

* Schutzbits für Dateien

* Rechnerschloß

* Viren-Scanner

* Unterbrechungsfreie Stromversorgung

* Gespiegelte Platten

* Streamer-Backups

3.6.7 Bösartige Software

Hacker, Cracker und Crasher produzieren bisweilen bösartige SW wie z.B.:

* Viren: Medizinisch "das" Virus, aber "der" Comuter-Virus.

* Würmer: Vermehren sich nur im Speicher, infizieren keine Dateien.

* Trojanische Pferde: Programme mit versteckten Funktionen.

4. Institutionalisiertes Informationsmanagment

4.1 Organisatorische Eingliederung des Informationsmangements

4.1.1 Die traditionelle EDV-Abteilung

Die Funktionen der EDV-Abteilungen dezentralisierten sich im Laufe der Zreit immer mehr:

* in 60ern: Rechenzentrum und System-Entwicklung

* in 70ern: Datenverwaltung

* in 80ern: Benutzerservice-Zentrum

Ein Benutzerservice-Zentrum, das kooperativ mit autonomen Arbeitsgruppen arbeitet, hat die Aufgaben: EDV-Beurteilung, Beratung, SW-Beschaffung, Schulung, Fehlerbeseitigung, SW-Anpassung, Marktbeobachtung, Vereinheitlichung und EDV-Marketing. Ein zentrales IM sorgt für Aufrechterhaltung bestimmter Richtlinien, Standards und Kommunikationskanälen.

4.1.2 Zentrale versus dezentrale Datenverarbeitung

4.1.3 IM als neuer Funktionsbereich

Das IM ist ein eigenständiger Funktionsbereich neben Absatz, Produktion, Beschaffung, usw. Sie benötigt Verantwortungen und Kompetenzen, um Entscheidunbgen treffen zu können. Daher ist sie möglichst hoch in der Hierarchie anzuordnen, am besten als eigener Funktionsbereich (dies gilt nur für große Unternhemen). Die IM-Abteilung kann folgendermaßen innen-strukturiert sein:

(1) verrichtungsorientiert: Der IM sind die Verrichtungseinheiten Planung, Entwicklung und Betrieb untergeordnet.

(2) objektorientiert: Dem IM sind die Objekte Renchenzentrum, Systemplanung und EDV-Ablauforganisation untergeordnet.

4.1.4 Aufbauorganisatorische Eingliederung des IM

Folgende aubauorganisatorische Strukturen des IM sind denkbar:

(1) Ergänzung: Die IM ergänzt die Funktionsbereiche Produktion, Organisation und DV integrativ in Form von Stäben.

(2) Addition: Neben dem Funktionsbereich DV kommt noch das IM als eigenständiger Bereich (z.B. als Benutzerservice-Zentrum) hinzu, um alle EDV-Aufgaben zu übernehmen, die der DV-Funktionsbereich nicht abdeckt.

(3) Fusion: Das IM fusioniert mit dem DV- und dem Organisations-Funktionsbereich und ersetzt diese.

(4) Integration: Das IM taucht als eigentändige Funktionseinheit auf, ist aber auch in alle anderen Funktionsbereiche teilweise integriert. Dies wird allgemein als das beste Konzept der IM-Eingliederung empfunden.

4.1.5 Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur

Je nach Struktur des IM eignet sich eine andere Einführungsstrategie von IT, wie wir sie in Abschnitt 1.3.3 besprochen haben. Es gilt:

(1) Die Ergänzungsstruktur bevorzugt die devensive Einführung.

(2) Die Additionsstruktur bevorzugrt die retardierende Einführung.

(3) Die Fusionsstruktur bevorzugt die moderate Einführung.

(4) Die Integrationsstruktur bevorzugt die aggressive Einführung.

4.2 Berufsbilder des Informationsmangements

4.2.1 Der Informationsmanager

Der Vorgänger des Informationsmanger war der EDV-Leiter. Der EDV-Leiter war noch alleiniger Besitzer des EDV-Know-Hows, er schuf die verschiedenen Insellösungen. Der Informationsmanager ist dagegen mehr im Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeitsgebot und den Benutzern, die hohe Anforderungen an die Systeme stellen, mit denen sie arbeiten sollen. Die Qualifikation eines Informationsmanagers ist ungleich breiter angelegt, als die des EDV-Leiters. Aus diesem Grund gibt es auch den Wirtschaftsinformatiker, der die Sprache der BWL genauso versteht wie die Sprache der Informatiker.

4.2.2 Traditionelle EDV-Berufsbilder

* EDV-Leiter

* Programmierer

* Operator

* EDV-Berater

4.2.3 Neuere EDV-Berufsbilder

* Wirtschaftsinformatiker

* Informationsmanager

* computerbasierte Sachbearbeitung

* CAM-Ingenieur

4.3 Auswirkungen des Informationsmanagments

IM wirkt in viele Aufgabenfelder hinein, daher sind seine Auswirkungen auch sehr breit ausgelegt. Mögliche Auswirkungen werden in den folgenden Abschnitten besprochen.

4.3.1 Stärken und Chancen

Stärken von IM sind Vorteile, die gegenwärtig bereits vorhanden sind. Dazu gehört, daß die übergreifende Koordinationsstelle für ein einheitliches Datenkonzept sorgt, für Integration von Insellösungen, für Standards, für offene Systeme, Wegfall von Doppelarbeit, bessere Datentransparenz und Kosteneinsparung in Personal, Materail, Kapital und Service.

Chancen von IM sind Vorteile, die in Zukunft gegeben sein werden. So sorgt z.B. effizientes IM für Wettbewerbsvorteile aufgrund schnellerer Bearbeitungszeit und ständiger Verfügbarkeit. Eine kundenspezifische Marktbearbeitung wird realisierbarer. Die Mitarbeiter werden höherqualifiziert. Durch die Reorganisation zur Eingliederung der IM können gleichzeitig alte Fehler ausgemerzt werden. Know How auf IM-Gebiet kann u.U. Externen in Form von Beratungen angeboten werden (Im als Profit-Center).

4.3.2 Schwächen und Bedrohungen

Schwächen von IM sind Probleme, die gegenwärtig bereits vorhanden sind. Die übergreifende Koordinationsstelle kann sich unverzichtbar machen, bewährte Konzepte fehlen ihr noch aufgrund ihres Alters, sie reagiert zu träge angesichts der Marktdynamik und zur Realisation sind i.d.R. umfassende Reorganisationsmaßnahmen nötig.

Bedrohungen von IM sind Probleme, die in Zukunft gegeben sein werden. Wird IM unter falschen Einschätzungen installiert, weil nur die Hard Facts, nicht aber Soft Facts wie AT und Motivation berücksichtigt wurden; reines Wunschsdenken kann daneben gehen. Die IM können auch unerwünschte Machtbündelungen hervorrufen. Ein bestehendes IM verhindert u.U. eine strategische Umorientierung, obwohl diese aufgrund einer schlechten Marktposition dringend geboten ist. Vernetzte Computer können die Anwender von ihrer eigentlichen Arbeit ablenken - vielleicht zocken sie lieber oder sehen sich die Sex-Seiten des Internets an.

5. Informationstechnologie

Der Informationsprozeß umfaßt alle Aktivitäten an und mit Informationen, z.B. Verarbeitung, Aufbereitung und Archivierung. Eien Technologie umfaßt das materielle Produkt und seine Anwendungsmöglichkeiten. Unter IT werden wir also alle Produkte plus ihrer Verfahrensweisen verstehen, die den Informationsprozeß unterstützen. Im besonderen heißt dies die Betrachtung aller Computersysteme und Rechnernetze in einem Unternehmen.

5.1 Telekommunikation

Die Telekommunikation ist groß im Kommen in den Unternehmen. Problem: Kompatibilität ist bei den verscheidenen Systemen bisher nicht gegeben. Ausweg: ISO/OSI-Referenzmodell für offenene Systeme.

5.1.1 Begriffsdefinition

Kommunikation gibt es zwischen Mensch-Mensch, zwischen Mensch-Maschine und zwischen Maschine-Maschine. Die Mensch-Mensch-Kommunikation ist technisch und nichttechnisch möglich, gestört werden kann sie durch psychologische Elemente genauso wie durch technische. Die Maschine-Maschine-Kommunikation muß technisch erfolgen, wodurch auch der Störungsraum allein technischer Natur sein kann. Die Mensch-Maschine-Kommunikation bildet wird durch die gleichen Techniken unterstützt und von dwen gleichen Störungsformen betroffen wie die Mensch-Mensch-Kommunikation. Generell steht Kommunikation für den Austausch von Informationen. Abgewickelt wird dieser Austausch über Kommunikationskanäle, die duplex, halbduplex oder simplex sein können.

Telekommunikation heißt der Austausch von Informationen (über größere Strecken) hinweg, der technisch unterstützt wird. Dieser Austausch kann z.B. genauso über das Telefon wie auch über Computernetzwerke erfolgen. Alle nichttechnischen Kommunikationskanäle fallen nicht unter den Begriff Telekommunikation.

5.1.2 Netzwerk- und Transporttechnik

Netzwerktechnik und Transporttechnik müssen aufeinander abgestimmt sein, damit die Telekommunikationsdienste wirkungsvoll unterstützt werden können. Alte Transporttechniken wie Trommelschlagen oder Rauchzeichen sind z.B. für die moderne geschäftliche Kommunikation kaum das adäquate Mittel. Die Netzwerktechnik sitzt unter der Transporttechnik und beschreibt, wie u.a. Verbindungen zwischen Teilnehmern aufgebaut werden können. Netzwerk- und Transporttechnik dienen dabei der Realisation von Transportdiensten.

5.1.3 Rechnernetze

Rechnernetze verbinden mehrere selbständige Rechner miteinander. Sie bauen sich nach dem ISO/OSI-Refrenzmodell aus 3 Hauptschichten auf:

(1) Netzwerktechnik (HW): Bitübertragungs-, Sicherungs-, Vermittlungsschicht

(2) Transporttechnik (SW): Transport-, Sitzungssicht

(3) Transportdienste (SW): Darstellungs-, Anwendungsschicht

Der Trend geht hin zu neuen Übertragungsmedien wie z.B. Lichtwellenleitern für Highspeed-Netze. Diese sind störungsfreier, abhörsicherer und gestatten riesige Datenraten.

5.1.4 Fernmeldenetze

Fernmeldenetze bedeuten die den Rechnernetzen zugrundeliegende HW. Topologisch können dies Ringe, Sterne, Busse, Bäume oder (vollständig) vermschte Netze sein. Man unterscheidet LANs und WANs. LANs sind in privater Hand, relativ klein, bieten Telekommunikationsdienste an, betreiben Broadcast-Übertragung und sind digital. WANs werden öffentlich verwaltet, sind international, bieten neben Kommunikationsdiensten auch reine Trägerdienste an, sind vermittlungsorientiert und analog oder digital. Folgende öffentlichen Fernmeldenetze betreibt die Telekom:

* Fernsprechnetz (ein analoges Schmalbandnetz)

* Telenetz (für Ferschreiber, Direktruf, Rundschreiben u.ä.)

* Datexnetz (Datex-Packetvermittelnd, Datex-Leitungsvermittelnd)

* IDN (Integrated Data Net; alle Datendeinste auf einem Kabel)

* ISDN (Integrated Service Data Net; alles auf einem Kabel)

* B-ISDN (Breitband-ISDN für Voicemails, Bilder u.a.)

5.1.5 Netzintegration über ISDN

ISDN bietet alle bisherigen Fernmeldedienste der Telekom auf nur einem Kabel an, und zwar grundsätzlich in digitaler Form. Es stellt sich die Frage, ob bereits ein Sachzwang zur Anschaffung von ISDN besteht, denn zu ISDN besteht praktisch keine Alternative, außer natürlich den Status quo zu halten.

5.1.6 Telekommunikationsdienste

Dienste der Telekom sind: Telefon, Telefax, Telex, Teletex, BTX, DATEL-Dienste, Temex, Datex-P und Datex-L. Dienste basieren auf anerkannten Standards, wodurch ein Nachrichtenaustauisch zwischen zwei Endteilnehmern überhaupt erst möglich wird. Häufig existiert in diesem Zusammenhang die Wahl zwischen verschiedenen Dienstgüten und die Suche nach Teilnehmern in Teilnehmerverzeichnissen.

5.2 Bürokommunikation

5.2.1 Begriffsdefinition

Bürokommunikation bedeutet Austausch, Beschaffung, Weitergabe und Archivierung von büroaufgabenbezogener Informationen.

5.2.2 Die Büroarbeit

Das Büro einer Unternehmung ist eine zentrale Schaltstelle. Sie hat das Ziel, betriebliche Funktionen zu koordinieren und zu steuern. Voraussetzung dazu ist, daß Informationen zur rechten Zeit am richtigen Ort vorliegen. Und dies kann am besten über Bürokommunikationssysteme gewährleistet werden.

5.2.3 Die Rolle der Kommunikation im Büro

80% aller büroaufgabenbezogener Informationen werden intern in der Organisation ausgetauscht und nur 20% nach außen zu externen Teilnehmern. Daher spielt die Bürokommunikation für ein Unternehmen eine größere Rolle als die Telekommunikation. Die Bürokommunikation kann zwei wesentliche Funktionen abdecken:

(1) Inhaltliche Funktion: Aufgabenbezogener Informationsaustausch.

(2) Soziale Funktion: Schmiermittel der informellen Organisation. Diese Funktion wird gerne übersehen, weil sie sich schlecht monetät ausdrücken läßt.

5.2.4 Anforderungen an Bürokommunikationssysteme

Die Bürokommunikation soll die Tätigkeiten der wesentlichen Arbeiten im Büro durch folgende Hilfsmittel ermöglichen:

* Besprechungen über Telefon/Computer (Kommunikation)

* Abrechnen über Computer/BTX (Datenverarbeitung)

* Sammeln und Speichern über IRS/Massenspeicher (Archivierung)

* Überwachen über Terminkalender (Terminbehandlung)

5.2.5 Der Ist-Zustand der Bürotechnik

Die Bürokommunikation erlebt einen rasanten Aufschwung. Derzeit finden immer mehr Verbreitung:

* PCs

* Datendienste (z.B. der Telekom)

* die allgemeine Digitalisierung

* die LANs und WANs

Es wurde festgestellt, daß je mehr Routineaufgaben im Büro anfallen, umso stärker die Bürokommunikation genutzt wird. Bei Büros, die Einzelfälle bearbeiten, ist der direkte Kontakt nach wie vor dominierend. D.h. verschiedene Tätigkeiten verursachen eine verschiedene Benutzung der Kommunikationskanäle. Derzeit muß jedoch gesagt werden: Die Kostensteigerung durch die Bürokommunikation rechnet sich noch lange nicht, und auch das papierlose Büro ist bisher bloße Utopie geblieben.

Im Schnitt sieht die Nutzung der Bürokommunikation folgendermaßen aus:

* 42% bleiben beim persönlichen Gespräch (für komplexe Probleme)

* 39% nutzen das Telefon (für schnelle Informationen)

* 16% benutzen Mailsysteme (meistens zu externen Teilnehmern)

* 3% greifen auf Faxgeräte zurück (zu externen Partnern)

Mit der Dezentralisierung harperts derzeit noch, obwohl rein technisch die Möglichkeit für multifunktionale Arbeitsplätze gegeben wäre. Schritte dorthin sind LANs, IM und Kommunikationsanalysen.

5.2.6 Soll-Konzept des Bürokommunikation

Mehr noch als bisher sollen die Bürokommunikationssysteme die Integration verschiedener Inbformationen gestatten, also Daten, Texte und Bilder über nur ein Medium verwalten können. Außerdem soll dies auch generell in offener Form geschehen, also systemunabhängig sein, so daß Herstellerabhängigkeiten aufgebrochen werden können. Richtweisend für die offene Kommunikation ist dabei das ISO/OSI-Referenzmodell. Generell soll dadurch die Effizienz und die Produktivität gesteigert werden, wie dies auch bei der Fertigunmgsautomation erreicht worden ist.

Anforderungen an die (neuen) Kommunikationskanäle (die am ehesten durch das Telefon abgedeckt werden): Schnell, bequem, leicht zu bedienen, vertraulich und genau sollen sie sein. Ferner sollen sie auch ein gewisses Kreativitätspotential besitzen, Informationen in mehrfacher Weise präsentieren können, ständige Erreichbarkeit garantieren und Konferenzen ermöglichen. Endziel ist der multifunktionale Arbeitsplatz, der in Verbindung mit anderen multifunktionalen Arbeitsplätzen steht.

5.2.7 Einführungsstrategien

Bürokommunikation kann strategisch auf Zentraleben (Host), Abteilungsebene (Midframe) oder Arbeitsplatzebene (Workstation) eingeführt werden. Zählt man auch die öffentlichen Netze und Dienste dazu, kann man auch noch von einer externen Ebene (ISDN-Gerät) sprechen. Die Trennung in mehrere Ebene ist heute aber relativiert aufgrund des integrativen Charakters moderne IT. Ein durchgehendes Client/Server-Konzept z.B. läßt die drei (vier) Ebenen verschwimmen.

Die alleinige Betrachtung der Zentralebene ist Vergangenheit. Dezentralisation heißt die Parole. Dies gilt auch für die Abteilungsrechner. Allenfalls herstellerunabhäbgige Lösungen können hier auf Dauer noch greifen, obwohl sie sich bisher in der Praxis von großen Unternehmen gut gehalten haben. Für kleiner und mittlere Unternehmen eignet sich am besten die vernetzte PC-Lösung. Jedoch sollten Wildwuchs und Insellösungen vermieden werden, und stattdessen integrative Wege gegangen werden. In einer Organisation die Bürokommunikation ausschließlich über ISDN mittels Nebenstellenanlagen (PABX) zu betreiben, ist wenig sinnvoll; ISDN kann hier allenfalls als Ergänzung Verwendung finden. Das beste Konzept stellt wohl die integrierte Bürokommunikation dar, wobei auf jeder Ebene die typischen Systeme beibehalten werden, diese dann aber über ein Backbone-Netz wie z.B. FDDI nach dem Client/Server-Prinzip verwaltet werden. Nur in diesem Fall kann von echter verteilter IV geredet werden.

5.3 Datenbanken

In DB sind Dateien enthalten, die aus Datensätzen, Datenfeldern und Datenfeldwerten bestehen. Die Daten (Informationen) sind darin in einer standardisierten Form enthalten, die es ermöglicht, daß beliebige Programme auf sie zugreifen können. DB sind Komponenten von IS bzw. DBS. Sie liefert das "Rohmaterial" für IS.

5.3.1 IS aus Datensicht

Typische Informationssysteme sind Entscheidungsunterstützungssysteme, die in der Lage sind, relevante Informationen zu sammeln und sie Managern als Entscheidungsgrundlage in geeigneter Form zu präsentieren. IS werden heutzutage nicht mehr an den EDV-Ressourcen ausgercihtet, sondern orientieren sich an den Daten, die sie verwalten. Dadurch läßt sich leichter eine unternehmensweite Integration der Daten erreichen. Zudem leben Daten auch häufig länger, als die EDV-Systeme eines Unternehmens.

5.3.2 Anforderungen an DBS

Ein DBS besteht aus einem DBMS und der DB. Die DBMS stellt Mittel zur Verfügung, um die Daten der DB zu manipulieren, sie also zu finden, zu ändern, zu löschen, zu lesen und zu erzeugen. Die DB muß möglichst konsistent gehalten werden, auch wenn Daten aus Effizienzgründen häufig replikativ/redundant gehalten werden. Das DBS sollte das Unternehmen flächendeckend mit Informationen versorgen können, was i.d.R. LANs o der ähnliches voraussetzt. Sicherheitsaspekte müssen dabei besonders berücksichtigt werden.

5.3.3 Externe DB (Online-DB)

Neben unternehmensinternen Informationen können auch Informationen von externen Anbietern von Interesse sein, so z.B. für einen Investor die allgemeine Wirtschaftslage in Südchina o.ä. Dafür gibt es externe DB von öffentlichen oder privaten Betreibern, in die man sich über Modem einwählen kann, um dann von dort online relevante Daten zu beziehen.

5.3.4 Einflüsse auf die Unternehmensorganisation

DB wirken v.a. auf die Ablauf- und Aufbauorganisation ein, weil sich dort die neue Informationenvielfalt am ehesten entfalten kann. DB sorgen durch ihr globales Datenkonzept dafür, daß Abteilungen im Bezug auf die Daten die gleiche Sprache sprechen (müssen). Arbeitsabläufe lassen sich demnach also leichter lateral (horizontal) integrativ gestalten. Gleichfalls läßt sich auch eine vertikale Integration beobachten, was sich durch das Bild einer Informationspyramide verdeutlichen läßt: Das Top Management bildet die Spitze mit den Basisinformationen, und die Ebenen darunter garnieren die Informationen jeweils mit neuen Details, so daß sie an Quanität zunehmen.

5.3.5 Wirkung integrierter DV

Mögliche Wirkungen integrierter DV können sein:

* Verbesserung der strukturellen Flexibilität, weil jeder von püberall auf die relevanten Daten zugreifen kann.

* Integration von Arbeitsaufgaben aufgrund der Computer-Multifunktionalität.

* Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, weil z.B. Kompromißlösungen auf Gruppenebene leichter möglich werden.

5.4 Management-Informationssysteme

MIS sollen Informationen für bestimmte Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in richtiger Form (Verdichtung) bereitstellen. Die Analyse, Aufbereitung und Verarbeitung obliegt nicht den MIS, wodurch Transparenz nach innen erreicht wird. Dadurch können Kosteneinsparungsmöglichkeiten frühzeitig entdeckt und genutzt werden, was Wettbewerbsvorteile mit sich bringt, v.a. da heutzutage der Käufermarkt vom Verkäufermarkt verdrängt wurde (außer in Nischen).

5.4.1 Management-Informationsbedürfnisse

Das Management benötigte schon immer Informationen über marktorientierte Vorkommnisse und Informationen über innerbetriebliche Vorgänge. MIS sind daher nichts neues; in Form von Terminkalendern haben sie z.B. bereits in der Vergangenheit existiert. Die Navigation des Entscheidungsfeldes ist für das Management der 90er Jahre von Zentraler Bedeutung. Daraus resultiert nämlich:

* Kunden- und Wettbewerbsorientierung

* Hohe Innovationsfähigkeit und damit Flexibilität

* Optimierung von Geschäftsprozessen

* Betriebswirtschaftliche Transparenz

Im Grunde soll das "Mamagement of Change", z.B. Total Quality management und Leaning, mit dem "Management of Information" ergänzt werden. Nur so wird auch die nötige Infrastruktur geschaffen, die den neunen Management-Konzepten gerecht wird.

5.4.2 Frühere MIS-Versuche

Wie bereits erwähnt gehören schon Terminkalender zu MIS. Durch den Einsatz neuer IT nahm die Komplexität der MIS zu, wobei am Anfang zu viel Wert auf die Quantität der Informationen gelegt wurde. Dadurch kam es zu einer Aufblähung der DV-Abteilungen, was durch Reorganisationsmaßnahmen wieder in normale Bahnen gelenkt werden mußte. Integrierte DV und das C/L-Konzept, sowie grafische Oberflächen machen MIS derzeit immer attraktiver und effizienter. Wichtig ist, daß sie in der Lage sind, relevante Daten zu kanalisieren und zu selektieren, und die so ausgewählten daten in anschaulicher Weise zu präsentieren.

5.4.3 Spektrum von MIS

Das Spektrum der MIS reicht von Standard-Berichtssystem bis hin zu Planungs- und Simulations-Werkzeugen. Simulationswerkzeugen kann kritisch gegenüber gestanden werden, da sie u.U. über das Ziel hinausschießen. Sie sind sehr komplex, benötigen eine Unzahl von Parametern, die erst erhoben werden müssen, sie rechnen tagelang - und werden der Komplexität der Realität letztlich doch nicht gerecht. Nein, der Manager benötigt eher Systeme, die vielleicht ungenau, aber dafür sehr schnell arbeiten. MIS sollen v.a. handlungsunterstützend sein, weniger planungsunterstützend. Die Wahl des richtigen MIS ist vom strategischem Gewicht. Bisher muß hier ein eindeutiger Konservatismus festgestellt werden; nur selten greift ein Top Management hier neue Ideen auf, i.d.R. verläßt es sich auf bewährte HW und SW.

5.4.4 MIS: Mehr als nur ein neues DVS

Auch wenn MIS handlungsorientiert sind, also die Führung zum Thema haben, so können sie aufgrund ihrer Komplexität jedoch auch zur Prognostizierung verwendet werden. MIS decken also die Bereiche Soll, Ist und Wird ab. Wesentlich ausgeprägter als herkömmliche DVS, können MIS Daten von z.B. betrieblichen Funktionsbereichen oder externen Informationsquellen analysieren, und sie nach bestimmten Bedürfnissinteressen verknüpfen, wobei gewisse systematische oder planerische Aspekte automatisch berücksichtigt werden. Dadurch können für jeden Bereich, z.B. für Projektmanager, für Controller und für den Vorstand, individuelle Sichten auf die Ist-/Soll-/Wird-Daten ermöglicht werden. Grundlage dafür ist allerdings eine integrative DV, damit eine über alle Bereiche einheitliche und durchgängige MIS-Informationskette gegeben sein kann.

5.4.5 Komponenten eines MIS

Im Kern eines MIS sitzt das MIS-Entwicklungssystem. An dieses sind die Hypertext-Systeme, die Programmiersprachen, die Spreadsheet-Systeme, die DBS, die Personal-Information-Management-Systeme (PIMS) und die Generatoren für die Benutzeroberflächen angeschlossen. Die Entwicklungsumgebung eines MIS benötigt dafür Host-Systeme, Netzwerke, BS-Plattformen, eine C/L-Architektur, PC-Systeme und generalisierte Benutzeroberflächen.

5.4.6 Erfolgskriterien

Der Erfolg von MIS, wozu auch die Akzeptanz der Benutzer zu zählen ist, wird am ehesten durch eine sachgerechte betriebswirtschaftliche Modellierung der Organisationsrealität erreicht, die am besten im Rahmen eines Projektmanagements entwicklelrt wird. Die Benutzerpartizipation muß vorausgesetzt werden, wobei vorher genau die Qualitäten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Teilnehmer festgestellt bzw. festgelegt werden müssen. Natürlich muß für erfolgreiche MIS auch eine günstige Basis-SW existieren, die zeitaktuelle Informationen aus allen Ebenen anbieten kann. So ist zu verhindern, daß am Ende des Geldes und der Zeit noch ein gehöriges Stück Projekt übrig bleibt.

5.5 Künstliche Intelligenz

5.5.1 Begriff und Arbeitsgebiet

Intelligenz ist die Fähigkeit, Wissen zu erwerben und darin eine gewisse Ordnung zu erkennen. Darauf zielt auch der Turing-Test ab. Die harte KI glaubt, Denken sei ein mechanischer Prozeß, die weiche KI schließt dabei das Verstehen aus. Wäre harte KI richtig, hätten Maschinen früher oder später auch die Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen. Zur KI zu zählen sind: Sprachverarbeitung, Bildinterpretation, Robotik, Deduktionssysteme (zum Beweis mathematischer Sätze), neuronale Netze und Expertensysteme.

5.5.2 Expertensysteme

XPS sind gebietsspezifische, wissensbasierte Systeme, die sich derzeit ganz gut verkaufen. Sie sollen das Wissen von Experten jederzeit verfügbar (und nachvollziehbar) machen. Ein Experte zeichnet sich ggü. einem Laien durch angeborene hohe Intuition und große erlernte Fähigkeiten auf einem bestimmten Gebiet aus. Diesen Status - v.a. der Intuition - ereichen XPS nie, jedoch können sie einige Kompetenz vortäuschen.

Ein XPS besteht aus der:

(1) Wissensbasis: Enthält die Regeln und Fakten. Die Fakten sind dabei gesichertes Fachwissen, Heuristiken, unscharfes Fuzzy-Wissen. Die Repräsentation des Wissens erfolgt in Frames (ähnlich den C++-Klassen), semantischen Netzen (Graph mit "has"- oder "part of"-Kanten) und Wenn-Dann-Regeln. Wie der Mensch hören auch XPS nie auf zu lernen - nach ein paar Jahren arbeiten sie zu 95% zuverlässig.

(2) Inferenzmaschine/Problemlösungskomponente: Wendet die Regeln auf die Fakten an und gewinnt so neue Fakten zur Lösung eines Problems. Der Regelinterpreter schließt entweder aus den Prämissen auf die Konklusion (Forward Chaining) oder ermittelt die nötigen Fakten zu einem bereits vorhandenem Ergebnis (Backward Chaining).

(3) Dialogkomponente: Zur interaktiven Falldateneingabe/Ergebnisausgabe.

(4) Erklärungskomponente: Das XPS erklärt, wie es auf das Resultat kam. Das erhöht die Akzeptanz der Lösung. Außerdem hat die Erklärung auch einen lehrenden Effekt.

(5) Lern-/Wissenserwerbskomponente: Dient der Eingabe der Regeln und Fakten durch einen Experten/Wissensingenieur (passiv). Eine aktive Lernkomponente ist ein Produktionssystem, das selbständig neue Regeln (nicht Fakten!) erschließt. Dazu gehört auch, sich frühere Analysen und Synthesen zu merken und Faustregeln darauf zu entwickeln.

Die XPS haben den neuen Beruf des Wissensingenieur hervorgebracht. Er ist dafür zuständig, daß das Unternehmenswissen im XPS korrekt abgebildet wird.

Realisiert werden XPS i.d.R. über KI-Sprachen wie LISP und PROLOG; diese erlauben ein regelbasiertes Progranmmieren, das nicht vollständig algorithmisch (prozedural) ist. Die Entwicklungsumgebung wird von sogenannten Shells gestellt, die im Prinzip ein komplettes XPS ohne Wissensbasis darstellen. Die Wissensakquisition verhindert, daß Phasenschemata zum Einsatz bei der Entwicklung kommen.

Vorteile von XPS:

* sind nie gestreßt (Streßstabilität)

* erlauben schnellen Wissenstransfer zu jeder Zeit

* helfen v.a. bei Routineaufgaben und entlasten die Experten

* helfen bei der Aus- und Weiterbildung

* übersehen keine Regeln, die Wissenbasis wird zu 100% ausgeschöpft

* helfen überall dort, wo hinter Entscheidungen keine Verantwortung liegt

Nachteile:

* Stammtischverhalten: Sie wissen nicht, wann sie keine Ahnung haben.

* Regelbasierte Programmierung nicht für alle Probleme geeignet

* Verbesserungsprozeß der Antwortfindung langwierig

* Können keine Verantwortung übernehmen, werden dazu aber mißbraucht

Anwendungsgebiete in Organisationen sind: Investitionsplanung, Schulung, Planung, Controlling, Lieferantenauswahl, Bilanzanalyse, Steuerberatung, Personalpolitik, usw.

5.5.3 Neuronale Netze

Neuronale Netze simulieren das biologische Gehirn: Eine große Anzahl von Neuronen sind untereinander verbunden und reagieren bei entsprechender Reizung (Input) mit der Annahme eines bestimmten Gesamtenergieniveaus, welches als Output interpretiert werden kann. Wie Menschen lernen NN Wissen, bekommen es also nicht einprogrammiert. Da gibt es z.B. das Backpropagation-Verfahren, bei dem dem NN bestimmte Inputs eingegeben werden und der erwartete Output. Bei jedem Lernschritt gewichtet das NN die Synapsen vor seinen Neuronen neu, wodurch sich deren Bereitschaft zur Reaktion/Feuerung auf Reize hin ändert.

Anwendungsgebiete sind: Spracherkennung, Handschriftenidentifizierung, Bildverabeitungen, Hubschraubersteuerungen, Trennung von Sprache und Rauschen (bei ISDN angewendet) u.ä. Häufig werden sie bei nicht-linearen Prozessen benötigt oder bei Berechnungen mit unscharfen Mengen (Fuzzy-Logik).