Arbeitszufriedenheit

Inhalt

1. Entstehung der Arbeitszufriedenheits-Idee

2. Arbeitszufriedenheit - Mittel oder Zweck?

3. Arbeitszufriedenheit oder Lebenszufriedenheit?

4. Personenzufriedenheit oder Situationszufriedenheit?

5. Die Messung der Arbeitszufriedenheit

5.1 Prozesse und Ergebnisse

5.2 Probleme

6. Theorien der Arbeitszufriedenheit

6.1 Gleichheitstheorie

6.2 Zwei-Faktoren-Theorie

6.2.1 Grundkonzept

6.2.2 Methoden der Beweisführung

6.6.3 Würdigung

1. Entstehung der Arbeitszufriedenheits-Idee

Als die Menschen erkannten, daß man besser leben kann, wenn man andere für sich arbeiten läßt und selbst "nur" die Koordination übernimmt, kam noch niemand auf die Idee, daß den Arbeitnehmern ihre Arbeit Spaß machen sollte. Vielmehr sahen sich die Arbeitgeber genötigt, die Arbeitnehmer, die i.d.R. Sklaven waren oder dem einfachen Volk angehörten, mittels drakonischer Maßnahmen wie Hunger, Strafen, Abgabeverpflichtungen und Kontrollen zur Arbeit zu zwingen.

Irgendwann erkannte man aber, daß man durch eine Ideologisierung der Arbeiter mehr erreichen kann als durch reine Sanktionsmaßnahmen, zumal eine Totalkontrolle ohnehin dysfunktional sein muß. Eine Gesellschaft, in der Werte wie z.B. Gehorsam und Verläßlichkeit als Tugenden gelten, liefert dem Arbeitgeber nicht nur Arbeitnehmer, die freiwillig arbeiten, sondern sich auch weitgehend selbst kontrollieren. Und was das Beste ist: Die Werte, mit denen die Arbeiter geködert werden, die maximale Leistung zu erbringen - man denke hier v.a. an die protestantische Ethik mit ihren Zielen Macht, Ansehen und Einkommen -, kosteten die Arbeitgeber keinen Heller; sie wurden gewissermaßen kostenlos aus dem Glauben geboren.

Werte ändern sich. Der Wert der Arbeit pendelte im Laufe der Zeit z.B. zwischen Lob und Verachtung hin und her. Basisinnovationen motivieren die Weltwirtschaft und das Arbeitertum, während die immer wieder kommenden Krisenzeiten die Arbeitsmoral in den Keller fallen lassen; die Ausprägungen der Werte wiederholen sich periodisch. Doch es läßt sich ein linearer Zug durch die Geschichte hinweg verfolgen: Der Fortschritt. Dieser fordert ständig die Umgestaltung von Arbeitsplätzen, um sie so immer weiter den Bedürfnissen der Arbeitnehmer entsprechen zu lassen. Im 19./20. Jahrhundert spiegelt sich diese Forderung des Fortschritts v.a. in der Entwicklung der Gewerkschaften und in der boomhaften, weltweiten Arbeitszufriedenheits-Forschung wieder.

2. Arbeitszufriedenheit - Mittel oder Zweck?

In der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden viele Begriffe synonym für Arbeitszufriedenheit verwendet, z.B. Arbeitsmoral, Betriebsklima, Arbeitsfreude, Arbeitsorientierung, Arbeitsbewußtsein oder Unternehmungskultur. Dieser Umstand erschwert es, die Arbeitszufriedenheit einer emprischen Überprüfung zu unterziehen.

Arbeitszufriedenheit kann von den Arbeitgebern als Mittel gesehen werden, um ein anderes Letztziel zu erreichen, z.B. eine Maximierung des Einkommens, oder aber als Zweck, d.h. Letztziel selbst. Im ersten Fall wird die Arbeitszufriedenheit nur als eine Art Schmiermittel betrachtet, als etwas, was zwar willkommen, aber nicht unbedingt so nötig ist, daß es in den Zielkatalog der Unternehmung mitaufgenommen werden müßte. Das sieht im zweiten Fall ganz anders aus: Hier wird explizit auf das Ziel der Arbeitszufriedenheit hingearbeitet, selbst wenn dies im Konflikt mit anderen Zielen stehen sollte.

Die Gegner des Ansatzes, der Arbeitszufriedenheit als Unternehmungsziel sehen will, wenden ein, daß die Erreichung von Arbeitsunzufriedenheit vielleicht die bessere Taktik wäre: Schließlich wolle man keine faulen, zufriedenen Mitarbeiter, sondern lieber schöpferische, unzufriedene Mitarbeiter. Es mag ja stimmen, das unzufriedene Menschen schöpferischer sind als rundum zufriedene (wäre z.B. je das Auto erfunden worden, wenn das zu-Fuß-gehen allen Ansprüchen gerecht würde?), aber ob unzufriedene Mitarbeiter einer Organisation ihre Schöpferischkeit zugunste der Organisation ausleben, kann bezweifelt werden. Es ist zu vermuten, daß unzufriedene Mitarbeiter ihre Bedürfnisbefriedigung eher außerhalb der Organisation suchen, was sich z.B. in einem erhöhten Krankenstand oder einer erhöhten Fluktuationsrate ausdrücken kann.

3. Arbeitszufriedenheit oder Lebenszufriedenheit?

Vor noch nicht allzulanger Zeit konnte sich kaum ein Mensch vorstellen, daß er auch ohne Arbeit ein glückliches, zufriedenes Leben führen könne. Doch modernere Umfragen kommen hier zu ganz anderen Aussagen: Die Familie, die Gesundheit und soziale Beziehungen seinen für die Lebenszufriedenheit wesentlich entscheidender als ein Arbeitsplatz. Dies relativiert natürlich auch die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit. Wenn die Arbeit nur als ein Instrument gesehen wird - man arbeiteitet, um leben zu können, und nicht umgekehrt -, dann ist zwar die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in der Arbeit recht angenehm, aber keineswegs eine unbedingte Notwendigkeit.

Das die Arbeitszufriedenheit keine große Rolle für die Lebenszufriedenheit spielen soll, wie viele Probanden empirischer Befunde angeben, darf jedoch nicht überbewertet werden, denn hier scheinen subjektive Verzerrungen wirksam zu sein. Psychlogische Gutachten über Arbeitslosen haben nämlich ergeben, daß sehr wohl starke Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit vorliegen, einfach weil nicht-arbeitende Menschen weniger lebenszufrieden sind als arbeitende Menschen.

4. Personenzufriedenheit oder Situationszufriedenheit?

Arbeitnehmer kann man situativ zufriedenstellen, wenn man ihnen z.B. mehr finanzielle Anreize anbietet. Doch eine allgemeine Personenzufriedenheit wiegt ungleich schwerer; eine solche ist nach der Gleichheitstheorie gegeben, wenn sich jemand im Vergleich zu anderen gerecht (oder bevorzugt) behandelt fühlt, wenn er also den gleichen Status, die gleiche Entlohnung usw. wie seine Kollegen erhält. Vorteilhaft ist dies deshalb, weil die Psychologie und die Erfahrung lehrt: Ein personenzufriedener Mensch, der nach seinen Fähigkeiten eingesetzt wird, findet sich auch mit einer schlechten Situationen ab und macht stets das beste daraus.

Hierbei ist für die Arbeitgeber zu beachten, daß die Möglichkeiten oftmals erst die Wünsche schaffen. Alleine dadurch, daß man personenbezogene Daten über einen Mitarbeiter hat, z.B. sein Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Familienstand usw., läßt sich abschätzen, wie sein Arbeitsplatz zu gestalten ist, damit er zufrieden ist. Ein Beispiel: Weiß man von einem Mitarbeiter, daß er im Vorstand sitzt, dann kann man ihm unmöglich einen Arbeitsplatz in einer Lärmzone zumuten, auch wenn sein Gehalt noch so hoch sein sollte - ein Arbeiter dagegen erwartet von vorneherein nichts anderes; Lärm würde seine Arbeitszufriedenheit kaum mildern, denn schließlich arbeiten fast alle Arbeiter unter den gleichen Bedingungen.

Wie man Personenzufriedenheit (und damit Arbeitszufriedenheit) erreichen kann, läßt sich nicht mit untrüglicher Sicherheit sagen, denn die empirischen Befunde sind diesbezüglich instabil. Aber es lassen sich zumindestens gewisse gereralisierbare Tendenzen erkennen, die bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen helfen können. So weiß man z.B., daß ältere Mitarbeiter meist leichter zufriedenzustellen sind als jüngere, was man u.U. kostenlogisch ausnutzen kann.

5. Die Messung der Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit ist eine subjektive Empfindung, die man am besten über Fragebögen und Interviews messen kann. Als objektive Kennziffer kann u.U. auch der Krankenstand und die Fluktuationsrate heranbgezogen werden, wenn auch entsprechende Korrelationen mit der Arbeitszufriedenheit relativ gering ausfallen. Aber fast noch schwieriger als die Messung der Arbeitszufriedenheit ist die anschließende Interpretation der Ergebnisse, wie wir in den nächsten Abschnitten sehen werden.

5.1 Prozesse und Ergebnisse

Bei der Messung der Arbeitszufriedenheit hat sich - wie bereits oben erwähnt - als Ergebnis die Tendenz gezeigt, daß ältere Mitarbeiter oftmals zufriedener in ihrer Arbeit sind als jüngere Mitarbeiter. Um dieses Ergebnis zu interpretieren, können folgende Erklärungsskizzen herangezogen werden:

(1) Ältere nehmen i.d.R. eine höhere Position als Jüngere ein, sie können also objektiv zufriedener mit ihrer Stellung sein.

(2) Ältere haben nach vielleicht häufigem Arbeitsplatzwechsel den für sie geeignetsten Arbeitsplatz eher gefunden als Jüngere.

(3) Ältere haben eine realistischere Lageeinschätzung als Jüngere und jagen daher keinen unrealisierbaren Idealen mehr nach.

(4) Älteren fällt die Arbeit leichter als Jüngeren, weil sie mehr Leute kennen, Privilegien genießen, mehr Tricks auf Lager haben usw.

Daraus ersehen wir, daß zur Gestaltung von Arbeitsplätzen eigentlich nicht das Ergebnis der Arbeitszufriedenheit zählt (in diesem Falle: Ältere sind zufriedener mit ihrer Arbeit als Jüngere), sondern vielmehr die Prozesse, die zu diesem Ergebnis führten. In unserem Falle geht es also darum, zu entscheiden, welche der gegebenen vier Erklärungsmöglichkeiten die Richtige ist.

5.2 Probleme

Ein generelles Problem bei der Messung der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis: Es ist fast immer zu schön für die Arbeitgeber, um wahr zu sein. Einer allgemein so hohen Arbeitszufriedenheit begegnen die Forscher berechtigterweise mit Mißtrauen, und daher suchen sie auch nach möglichen Fehlerquellen in ihren Methoden. Als potentielle Gründe für die Nennung einer Arbeitszufriedenheit, die man gar nicht empfindet, haben sich herausgebildet:

* Die Befragten geben sich zufrieden, um weiteren Fragen zu entgehen.

* Die Fragen werden häufig in beiläufiger Weise gestellt und daher genauso beiläufig und postiv-floskelhaft beantwortet. Man denke nur z.B. an die obligatorische Frage "Wie geht's?" und die ebenso obligatorische Antwort "Gut".

* Ärgernisse werden diplomatischer ausgedrückt als Erfreuliches.

* Dissonanzreduktions-Prozesse führen dazu, daß sich Arbeitnehmer eine bessere Situation einreden, als sie tatsächlich vorhanden ist. Sie verschließen also oftmals unbewußt die Augen vor der Wahrheit.

* Die Zeit heilt alle Wunden - zurück bleibt nur das Positive.

6. Theorien der Arbeitszufriedenheit

In diesem Abschnitt sehen wir uns zwei Theorien an, die erklären, wie Arbeitszufriedenheit zustande kommt bzw. zustande kommen kann: Die Gleichheitstheorie von Adams und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

6.1 Gleichheitstheorie

Die Gleichheitstheorie oder Equity-Theorie wurde 1965 von Adams entwickelt und stellt eine kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme, daß sich kein objektives Maß darüber finden läßt, wieviel ein Mitarbeiter maximal zu arbeiten hat, ohne überfordert und damit unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es ein relatives Maß: Die Mitarbeiter vergleichen einfach ihre Aufwände und Erträge untereinander. Sie fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden), wenn ihre Aufwand-Ertrags-Relation mit denen der anderen übereinstimmt. Ungleichheit empfinden sie genau dann, wenn gilt:

Input1/Output1 < Input2/Output2 bzw. Input1/Output1 > Input2/Output2

Problematisch für den Arbeitnehmer ist, daß er bei empfundener Ungleichheit nur schwierig eine Angleichung an die Input-Output-Relationen der anderen erreichen kann, da der Input i.d.R. stark mit dem Output korreliert ist: Vermindert der Betroffene also seine Leistung, geht dies auch z.B. mit einer Gehaltskürzung einher. Folgende Möglichkeiten hat ein Individuum insgesamt, um auf registrierte Ungleichheit zu reagieren:

* es ändert den eigenen Input, in der Hoffnung, daß dabei der eigene Output unverändert bleibt.

* es kündigt die Beziehung auf und tritt aus der Organisation aus.

* es wirkt auf die anderen Kollegen ein, ihre Input-Output-Relation der seinen anzupassen.

* es wählt eine andere Vergleichsperson.

Kommen wir zur Kritik: Die Gleichheitstheorie kann sich zu gute halten, daß sie unmittelbar verständlich ist. Jedoch ist sie sehr allgemein gehalten, es lassen sich daher aus ihr wenig Gestaltungsvorschläge für Arbeitsplätze entwickeln. In der Praxis wird der Output fast immer mit finanzieller Entgeltung gleichgesetzt, in der Realität spielen aber auch noch andere Outputfaktoren eine Rolle bei der Arbeitszufriedenheit. Doch solche Faktoren werden i.d.R. individuell verschieden gewertet, was die Messung der Gleichheit erschwert. Ebenso sind die Stellungsaufgaben selten völlig identisch, und auch diese Heterogenität erschwert die Vergleichbarkeit der Input-Output-Relationen. Somit verliert die Gleichheitstheorie bei genauerer Vorgehensweise rasch ihre Einfachheitsattraktivität.

6.2 Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zei-Faktoren-Theorie, die auch Motivator-Hygiene-Theorie genannt wird, stammt von Herzberg (1966). Sie gehört zu den humanistischen Theorien der Arbeitsmotivation, die die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung in der Organisation erläutern. Insgesamt gesehen kann ihr eine gewisse Nähe zu Maslows Bedürfnistheorie nicht abgesprochen werden.

6.2.1 Grundkonzept

Das Herzbergsche Modell erklärt, daß Unzufriedenheit nicht das Gegenteil von Zufriedenheit ist, sondern das die Motivation eines Arbeitnehmers vom Grad der Zufriedenheit und vom Grad der Unzufriedenheit bestimmt wird. Als Leitbild sieht es den Abraham-Adam-Menschen vor: Abrahman sucht Zufriedenheit und Adam vermeidet Unzufriedenheit. Die von Herzberg ermittelten Motivatoren bestimmen die Zufriedenheit, die ermittelten Hygienefaktoren die Unzufriedenheit. Die Motivatoren können erst wirken, wenn den Hygiene-Ansprüche genüge getan wurde.

Es fällt auf, daß die Motivatoren weitgehend durch die Arbeit an sich bestimmt werden, während die Hygienefaktoren auf das äußere Umfeld zurückzuführen sind. Daraus folgt, daß nicht die Arbeitsumstände zu Arbeitszufriedenheit führen können, sondern nur die Arbeit an sich, indem sie z.B. so gestaltet wird, daß eine umfassende Selbstverwirklichung in ihr möglich ist. Damit steht Herzbergs Aufassung gegen die von:

* der Human-Relation-Bewegung, die weniger Wert auf eine humanistische Arbeitsplatzgestaltung als auf gesunde zwischenmenschliche Bezihungen legt.

* Job Rotation, weil Bäumchen-wechsel-dich-Spielchen eine Selbtsentfaltung verhindern.

* Job Enlargement, weil der Ergeiz größer als das Vermögen sein kann, woraus Nicht-Zufriedenheit folgt.

* Mitbestimmung bei der Zielbestimmung (?)

6.2.2 Methoden der Beweisführung

Herzberg hat eine eigene Methode zur Bestimmung der Motivatoren und Hygienefaktoren entwickelt: die halbstrukturierte "kritische Ereignisse"-Befragung (statt eines hochstrukturierten Fragebogens), bei der der Proband aufgefordert wird, sich an Situationen zu erinnern, in denen er besonders zufrieden und besonders unzufrieden gewesen war. Als Ergebnis erhielt Herzberg sechs wesentliche Motivatoren zurück, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen, und sieben Hygienefaktoren, die die Arbeitsunzufriedenheit beeinflussen. Ihre Bedeutung hing dabei ab vom Grad, d.h. der relativen Häufigkeit, ihrer Nennung. Durch die Ereignisberfragung erhoffte sich Herzberg auch, weniger über den Zustand der aktuellen Arbeitszufriedenheit zu erfahren, als vielmehr etwas über den Prozeß des Zustandekommens von Arbeitszufriedenheit zu erfahren.

* Motivatoren: Erfolg, Anerkennung, Arbeit an sich, Verantwortung, Aufstiegschancen und Entfaltungsmöglichkeiten.

* Hygienefaktoren: interpersonelle Beziehungen, Kollegen, Status, Führungsstil, Firmenpolitik, physische Arbeitsbedingungen und Sicherheit .

6.6.3 Würdigung

Die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie ist so einfach und einsichtig, daß sie in der Praxis vielfach beachtet wurde und wird. Doch wie so oft ist auch hier die Realität weit komplexer, als das theoretische Modell. Betrachtet man sich die Kritikpunkte gegen die Zwei-Faktoren-Theorie, fällt einem gleich auf, daß sie kaum einen guten Punkt an ihr hervorzuheben vermögen, außer dem einen, daß sie ziemlich einfach ist.

* Methodengebundenheit: die Motivatoren und Hygiuenefaktoren lassen sich nur über Herzbergs "kritische Ereignis"-Befragungsmethode herausbilden, sonst nicht.

* Die gefundenen Motivatoren und Hygienefaktoren lassen sich als Abwehrmechanismen entlarven, denn Motivatoren wie z.B. Erfolg werden als "selbstverschuldet" angesehen, während die Hygienefaktoren wie z.B. unfreundliche Kollegen "fremdverschuldet" sind.

* die "kritische Ereignisse"-Befragung liefert nur Extremwerte als Gründe für Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Doch gelten diese auch für das breite Mittelfeld?

* in die "kritische Ereignis"-Befragung sollte ein bestimmter Zeitraum genannt werden, denn Hygienefaktoren neigen dazu, langfristiger im Gedächnis haften zu bleiben als Motivatoren.

* bei periodischen Befragungen korrelieren die Ergebnisse nur schwach!

* Arbeitszufriedenheit wird nirgendwo exakt definiert.

* die Korrelation, daß die Motivatoren zu Arbeitszufriedenheit führen, wird als Kausalität verkauft.

* das Modell abstrahiert von den individuellen Bedürfnissen, vernachlässigt Unterschiede bezüglich des Alters, des Geschlechts und des Bildungsstandes, und geht auch nicht auf evtl. vorliegende Situationsunterschiede wie z.B. Arbeitsplatz-Marktgegebenheiten ein.