Abteilungsbildung

Inhalt

1. Anlaß und Funktionen der Abteilungsbildung

2. Gestaltungskriterien

2.1 Zurodnung von Aufgaben zu Abteilungen

2.2 Größe von Abteilungen

3. Theoretische Grundlagen

4. Analytische Ansätze

4.1 Eindimensionale Analysen

4.2 Multidimensionale Analysen

5. Bestimmung der Abteilungsgröße

1. Anlaß und Funktionen der Abteilungsbildung

Abteilungen werden aus den folgenden drei Gründen gebildet:

(1) Die Leitungsintensität von Instanzen sind beschränkt: Aber einer gewissen Leitungsspanne bekommen Instanzen Koordinationsprobleme. Aus diesem Grund führen sie eine weitere Hierarchiestufung ein. Übliche sind hier die Stufungen Bereich, Hauptabteilung, Abteilung, Unterabteilung und Gruppe. Voraussetzung dazu ist jeweils eine Delegation von Entscheidungen.

(2) Komplexität der Organisationsumwelt: Wird die Umwelt zu komplex, können Abteilungen helfen, daß die Mitglieder dcer Organisation die Komplexität in den Griff bekommen. Nur so sind sie dauerhaft zu motivieren. Andererseits dürfen hierbei die Dysfunktionen der Abteilungsbildung nicht übersehen werden: Abteilungsegoismus und Konflikte zwischen Abteilungen, die wiederum die Koordinationsaufwand erhöhen mkönnen.

(3) Hervorhebung von Aufgaben: Oft sind Abteilungen nur gerechtfertigt, weil sie die Wichtigkeit der Aufgabe der Abteilung unterstreichen soll, so ist es z.B. bei vielen Ministerien oder PR-Abteilungen gegeben.

2. Gestaltungskriterien

2.1 Zuordnung von Aufgaben zu Abteilungen

Aufgaben sollten möglichst innerhalb einer Abteilung bearbeitet werden, wodurch sich die Kommunikation innerhalb der Abteilung erhöht (hohe Kohäsion), dagegen aber zwischen den Abteilungen reduziert (niedriges Coupling). Autonome Abteilungen sind interdependent von anderen Abteilungen. Eine weitere Steigerung der Interpendenzen - und damit eine Reduzierung des Koordinationsaufwandes zwischen Abteilungen - läßt sich über Puffer, flexible Ressourcen und Slack erreichen, für die ein übergreifendes Optimum zu bestimmen ist. Jedoch darf bei der Abteilungbildung keinesfalls die Strategie der Unternehmung vergessebn werden, so fordert z.B. eine Divisonalisierungsstrategie auch eine entsprechende Abteilungsbildung nach dem Objekt.

2.2 Größe von Abteilungen

Die Leitungsspanne determiniert die Größe von Abteilungen: Je größe die Leitungsspanne ist, desto größer ist die Abteilung. Eine zu kleine Leitungsspanne beansprucht zu hohe Verwaltungskosten, und eine zu große Leitungsspanne wirft Koordinationsprobleme auf. Eine Abteilung kann größer sein, wenn folgende Kriterien (z.T.) erfüllt sind:

* Homogene Aufgabenstruktur innerhalb der Abteilung.

* Geringe Umweltdynamik für die Abtweilung.

* Programmierungs- und Planungsmöglichkeiten sind gegeben.

* Stäbe können unterstützend eingreifen (z.B. durch Pläne).

* Die Delegation von Entscheidungen ist vorgesehen.

3. Theoretische Grundlagen

Im folgenden wollen wir sehen, in wie weit (und ob überhaupt) die Gestaltung von Abteilungen in den verschiedenen Organisationstheorien ihren Wiederhall finden.

(1) Klassische Managementlehre: Hier wird die Abteilungsbildung nach nur zwei Prinzipien vorgenommen: Nach dem Prinzip der Verrichtung (funktional orientiert) oder nach dem Prinzip des Objekts (divisional orientiert). Alleine danach Abteilungen zu bilden, ist sicher zu kurz gedacht.

(2) Situativer Ansatz: Hier wird das Verrichtungs- und das Objektsprinzip der Abteilungsbildung zu den beiden globalen Grundtypen der Organisationsstruktur erhoben: Der funktionalen und der divisionalen Organisationsstruktur. Eine Verfeinerung erhält diese Betrachtung in der - situationsabhängig empfohlenen - Gestaltung von Sparten (Divisionalisierung nach Produktgruppen) oder Matrixorganisationen. Die qualitative Klassifizierung von Organisationsformen muß jedoch an der Komplexität der Realität scheitern; die konzeptionellen Maße von Struktur und Situation, die der Situative Ansatz quantitative erhebt, sind nur unzureichend zu operationalisieren. Im Hinblick auf konkrete Gestaltungsempfehlungen läßt uns der Situative Ansatz also ziemlich alleine.

(3) Systemtheoretische Ansätze: Ein solcher Ansatz, der sich mit Abbteilungsbildung beschäftigt, ist der von Thompson, der Abteilungen in alleiniger Abhängigkeit vom Interdependenzgrad der Stellen bezüglich der Ressourcen bilden möchte. Thompson unterscheidet dazu gepoolte, sequentielle und reziproke Interdependenzen, wobei reziproke Interdependenzen mit dem höchsten Koordinationsaufwand einhergehen - folglich sind solche Stellen zu Abteilungen zu gruppieren. Dieses Konzept kann uns bei der Abteilungsbildung jedoch auch wenig helfen, da nicht gesagt wird, um welche Ressourcen es sich jeweils dreht: Stellen können auf reziproke Ressourcen (z.B. Maschinen) und auf gepoolte Ressourcen (z.B. Geld) zugreifen - welche Interdependenzen sind nun eher zu beachten?

(4) Entscheidungstheoretische Ansätze: Hier werden formale Modelle gebildet, die helfen sollen, den Koordinationsaufwand bei autonomen Stellen im Vergleich zum Koordinationsaufwand bei nicht-autonomen Stellen zu sehen. Jedoch scheitern diese Modelle immer an der Komplexität der Realität, so daß ihre Kalküle letztlich kontrafaktische Ergebnisse hervorbringen müssen.

(5) Transaktionskostentheoretischer Ansatz: Transaktionskosten kann man hier mit den Koordinationskosten gleichsetzen. Die Theorie besagt dann, daß Manager zu dem Abteilungsbildungssystem greifen würden, daß ihnen den maximalen Nutzen bringen würde und damit auch - weil dies mit minimalen Koordinationsaufwand einhergeht - der Organisation die meisten Vorteile bringt. Danach würde sicher eine Tendenz zu Divisionen erkennbar, wo Manager gewinnverantwortlich sind, wo Shrinking (Drückebergerei) abnimmt, die Ausnutzung der Ressourcen effektiver, flexibler und umweltorientierter ist, und wo die Unternehmsführung sich voll auf die Strategien konzentrieren kann. Zu dieser sehr pauschalen Erkenntnis müßte jedoch nicht extra eine Transaktionskostentheorie herangezogen werden; der normale Menschenverstand käme zur gleichen Lösung.

(6) Evolutionäre Ansätze: Evolutionäre Ansätze empfehlen lose gekoppelte Abteilungen, um dadurch die Anpassungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Denn autonome Abteilungen können individueller auf die Umwelt reagieren, können sich selbstregulativer anpassen, können eigenständiger Innovationen hervorbringen als funktional-eingegliederte Abteilungen. Auch das läuft auf eine mehr divisionale als funktionale Organisations hinaus, jedoch konkrete Gestaltungsempfehlungen werden wenige genannt (z.B. welches Produkt soll in welche Division, welche Funktionen sollten in die zentrale Führungseinheit übernommen werden usw.). Eine Evolutionstheorie wie der St. Galler-Ansatz übrigens käme zu einer Lösung, die möglichst wenig am Status quo ändern würde, d.h. hier könnte u.U. auch leicht eine funktionale Organisationsform das Rennen machen. Ein Hinweis der evolutionstheoretischen Ansätze ist jedoch wertvoll, nämlich das die synoptische Rationalität nicht stets über die verteilte Systemrationalität gestellt werden sollte; Autonomie und letztlich redundante Doppelarbeiten können durchaus ihre Vorteile haben, z.B. bzgl. der Geschwindigkeit (weniger bzgl. der Kosten).

4. Analytische Ansätze

4.1 Eindimensionale Analysen

Eindimensionale Ansätze, die konkrete Gestaltungsempfehlungen für Abteilungen geben wollen, orientieren sich i.d.R. an der Dimension der Kommunikationsintensität. Das SOLL ist, das die Kommunikation innerhalb von Abteilungen größer ist als zwischen Abteilungen. Realsiert werden kann eine solche Vorstellung, indem nach folgenden Schritten vorgegangen wird:

(1) Kommunikationsanalyse erstellen: Hierbei ist zu klären, wie präzise die Kommunikationsintensität erfaßt werden soll. Dies ist sicher eine relevante Kostenfrage. Auch der Erhebungszeitraum sollte klug gewählt werden, z.B. 2 bis 5 Wochen, damit Ausnahmefälle die Aussagekraft der Ergebnisse nicht unnötig einschränken. Weiter ist zu klären, welche Kommunikationsmedien betrachtet werden sollen, z.B. Face-to-Face, IT, Telefon, usw. Weitgehend wird nur die intensivste - abteilungswürdigste - Kommunikation untersucht, nämlich die Face-tzo-Face-Kommunikation. Selten wird auch die dauer der Kommunikation erhoben; dies ist zu aufwendig - i.d.R. beschränkt man sich hierbei mit der Häufigkeit der Kommunikation. Zuletzt muß in diesem schritt noch geklärt werden, wie die Erhebung vonstatten geht: Mittels Interviews, Fragebögen, Strichlisten oder EDV-lesbare Formularen?

(2) Kommunikationsmatrix erstellen: Sei A=(aij), dann gibt aij z.B. an, wie oft (nicht wie lange!) die Stelle i mit der Stelle j face-to-face kommuniziert hat.

(3) Kalkül einsetzen zur Bestimmung der optimalen Abteilungsstruktur: Die Aggregationsverfahren zur Gruppierung von stellen zu Abteilungen kann nach diversen Methoden vorgenommen werden. Beispiele wären Clusteranalysen, heuristisch-enumerative Verfahren oder Dichtels multidimensionale Skalierung.

Leider muß an diesem Verfahren zur Abteilungbildung vieles bemängelt werden: Zunächst wirken viele Dimensionen auf die Sinnhaftigkeit von Abteilungsbildungen ein, nicht nur die Kommunikationsintensität (siehe nächsten Abschnitt). Desweiteren hat die vorhandene Abteilungsstruktur großen Einfluß auf die Kommunikationsanalyse. Durch Beobachtung z.B. erhält man keinen SOLL-, sondern IST-Zustand, der natürlich durch gegebene Struktur dominiert wird. Bei Befragungen erhält man auch nicht unbedingt die optimaleste Struktur für die Organisation, sondern eher eine Attraktivitäts- und Beliebtsheitssklala, die allenfalls für Feierabendtreffs von Relevanz sein können (Beliebtheit und Attraktivität von Personen sind Dimensionen für die Kommunikationsintensität, nicht aber für den Koordinationsaufwand, und müssen daher ausgefiltert werden), da sie eher soziale Beziehungen als Abteilungsbeziehungen betreffen). Mit anderen Worten: Hohe Kommunikationsintensität zwischen zwei stellen heißt nicht unbedingt, daß hier hoher Koordinationsbedarf vorliegt! Weitere Probleme ergeben sich dadurch, daß abteilungsinterne Kommunikation schwerer zu erfassen ist, als abteilungsexterne, und daß z.T. Face-to-Face-Kommunikation erwünscht ist, wo sie im Vergleich zu neuen IT dysfunktional sein würde (z.B. können Planungsdaten genausogut über das Rechnernetz versendet werden, statt mündlich überbracht zu werden).

4.2 Multidimensionale Analysen

Neben der Kommunikationsintensität spielen weitere Dimensionen eine Rolle bei der Bildung von Abteilungen, so z.B. gemeinsame Ressourcen, Aufgabenhomogenität, gleiche Techniken usw. Mit seinen sieben Stufen wird bei diesem Verfahren folgendermaßen vorgegangen:

(1) Auswahl der für die Abteilungsbildung relevanten Dimensionen.

(2) IST-Analyse der Dimensionen.

(3) Ähnlichkeit zwischen den Stellen bewerten.

(4) Normierung und Gewichtung der verschiedenen Ähnlichkeitsmatrizen.

(5) Über Aggregationsverfahren eine Gesamtähnlichkeitsmatrix bilden.

(6) Unmögliche Abteilungen eliminieren (weil z.B. Kontrolle extra sein muß).

(7) Gruppierung der Stellen zu Abteilungen, z.B. über Clusterverfahren.

Hier lassen sich keine fundierten, theoretisch abgestützen Begründungen für die Wahl der Gewichtung, der Dimensionen, der Auswahl der Aggregations- und Gruppierungsverfahren finden; dem ganzen hängt der Beigeschmack von Willkür an, zumal z.B. die Betrachtung von divisionalen Organisationen ggü. funktionalen Ergebnissen nicht nur andere Dimensionen erfordert, sondern auch gleiche Dimensionen unterschiedlich interpretiert wissen will. Außerdem sagen die Ergebnisse auch nichts über die SOLL-Größe und die NORM-Größe von Abteilungen in einer bestehenden Organisation (mit Koordinationsproblemen aufgrund falscher Abteilungsbildung) aus.

5. Bestimmung der Abteilungsgröße

Das Lockhead-Verfahren ist ein Scoring-Modell, welches helfen soll, die IST-Größe von SOLL-Abteilungen zu bestimmen und sie auch noch mit einer normierten Vorstellung zu konfrontieren. Dazu wird nach folgenden Schritten vorgegangen:

(1) Auswahl der relevanten Einflußfaktoren der Leitungsspanne: Z.B. Die Homogenität von Aufgaben, die räumliche Nähe, der Einsatz von Programmierung und Planung usw.

(2) Gewichtung.

(3) Skalierung der Einflußfaktoren.

(4) Addition zu Gesamtsummenwerten.

(5) Vergleich mit Norm-Leitungsspanne.

Wiederum ist die Wahl der Dimensionen, der Gewichtung und v.a. der Norm-Leitungsspanne wissenschaftstheoretisch nicht begründbar, sondern entspricht nur subjektiven Einschätzungen. Als Basisdaten für die Gestaltung von Abteilungen sind die Ergebnisse des Lockhead-Verfahrens daher mehr als fraglich, wenn sie ihren Lösungsweg jedoch auch relativ transparent machen.